На основании проведенного анализа мотивации труда предлагаются следующие мероприятия по усовершенствованию мотивации труда.

Совершенствование мотивации труда персонала организации касается прежде всего, развития базовых мотиваций. Одним из видов такого развития является совершенствование системы оплаты труда в организации.

Внедрение гибкой система оплаты труда, повысит заинтересованность муниципальных служащих в отношении своих обязанностей, так как от этого будет зависеть размер заработной платы, следoвательно, Глава Администрации внедрив гибкую систему оплаты труда будет своевременно без задержек получать отчеты о выполненной работе.

2. Эффективность использования рабочего времени связано с научно-техническим прогрессом, позволяющий решать ряд вопросов с наименьшими затратами и увеличить объем производства работ.

Совершенствование технологической оснащенности имеет значение лишь тогда, когда создаются соответствующие организационные условия, трудовая деятельность работников объединена в определенную систему.

До последнего времени меньше внимания уделялось социально-экономическим факторам, которые также обуславливают рациональное использование рабочего времени.

3. Условия труда.

Изучение условий труда играет большую роль в повышении престижа организации. Материальная заинтересованность не всегда выдвигается на первый план, служащий испытывающий дискомфорт на рабочем месте, постарается сменить работу. Служащего интересуют продолжительность рабочего дня, недели, возможность перерывов в работе. Организация питания в обеденный перерыв.

Немаловажную роль играет отношение начальства к предложениям о благоустройстве рабочего места. Условия труда, кроме престижа организации и как следствие текучесть кадров, оказывают огромное влияние на отношение работников к выполняемым обязанностям, здесь производительность и качество выполняемой работы.

Предоставление возможности повышать свою квалификацию дает служащему уверенность в сохранении за ним данного рабочего места. Параллельно с повышением квалификации повышается заработная плата, открываются новые перспективы продвижения по служебной лестнице. Это рождает рвение и добросовестное отношение к работе. Пoвышение квалификации отдельных работников, повышает квалификацию организации в целом.

5. Создание условий для социальной активности работников организации.

Для выполнения поставленных перед организацией задач, а также житейских проблем, требуется участие отдельных групп и всего коллектива. Более высокие результаты достигаются в хорошо сплоченной команде. Некоторые непонятные моменты в работе можно формировать только сообща. Если работник будет чувствовать себя членом единой группы, если ощущается поддержка со стороны коллег, то возложенные обязанности будут выполняться с повышенной отдачей.

6. Оценка и поощрение достигнутых результатов.

С целью повышения результата следует ввести систему пoощрений и вознаграждений. Вознаграждение - это все что человек считает ценным для себя, но понятие ценностей у людей специфичны, а следовательно, и различна оценка вознаграждения и его относительной ценности поэтому наряду с внешним вознаграждением (продвижение по службе, дополнительные выплаты, похвалы и признания, оплата определенных расходов, страховка). Внутреннее вознаграждение дает сама работа.

Например, это чувство достижения результата, содержательности и значимости выполняемой работы. Наиболее простой способ обеспечения внутреннего вознаграждения это в первую очередь создание условий работы, постановка задачи.

Таким образом, Глава Администрации должен учитывать все эти факторы и по возможности удовлетворять потребности своих подчиненных, при этом учитывая и анализируя потребности в поощрении и вознаграждении каждого из подчиненных. Вознаграждая и поощряя своих починенных увеличится производительность труда и интерес к выполняемой работе.

С целью повышения эффективности организации имеется опыт привлечения подчиненных к формированию решений. Так как подчиненный знает все нюансы и тонкости своей работы его совет может оказаться весьма полезен. К тому же решения разработанные с участием подчиненного будут выполняться им с большей точностью, это позволит улучшить отношение с персоналом и увеличить эффективность управления.

Перечень мероприятий по усовершенствованию мотивации труда представлен в таблице 10.

Для формирования эффективной системы мотивации в организации требуется наличие определенных факторов и условий, которые позволяют совершенствовать имеющуюся концепцию и методологию стимулирования труда.

Таблица 10. Перечень мероприятий по усовершенствованию мотивации труда

Наименование мероприятий

Ожидаемый результат

1. Внедрение гибкой системы оплаты труда.

Заинтересованность служащего в выполнении своих обязанностей.

2. Эффективное использование рабочего времени.

Повышение производительности труда.

3. Условия труда.

Служащий чувствует себя комфортно и уютно, следовательно, повышается производительность труда и чувство удовлетворенности.

4. Повышение квалификации муниципального служащего.

Возможность продвижения по служебной лестнице, сокращение рабочего места.

5. Создание условий для социальной активности муниципального служащего.

Создание на рабочих местах духа единой команды.

6. Оценка и поощрения достигнутых результатов.

С целью повышения результата.

7. Привлечение подчиненных к формированию целей и разработке решений.

С целью повышения эффективности организации.

Среди них:

· наличие в организации профессионально пригодного и устойчивого коллектива сотрудников;

· деятельность органов управления, должностных лиц среднего и старшего управленческого звена (управляющая подсистема) по формированию развитой системы мотивации в организации;

· задействование устоявшихся методов управления персоналом управляющей подсистемой не только по отношению к управляемой подсистеме (подчиненный персонал), но и в отношении себя;

· существование системы мотивации, направленной на формирoвание первичной заинтересованности работников в работе (преобладание гигиенических факторов);

· наличие объективных условий, обосновывающих, позволяющих проведение позитивных изменений имеющейся системы мотивации в организации;

· существование устойчивых традиций и опыта управления персоналом в данной организации;

· реализация мер развития персонала: повышение профессионального статуса, обучение и переподготовка и т.д.

Наличие в организации профессионально пригодного и устойчивого коллектива сотрудников необходимо для формирования системы мотивации с элементами индивидуализации, когда каждый представитель коллектива становится известным по многим параметрам (на основе данных наблюдений, аттестации, бесед, особенностей выполнения профессиональных заданий, проведения в коллективе) и это позволяет выбрать для него единственно верную форму мотивации его индивидуального труда.

В случае же, когда в организации наблюдается высокая текучесть кадров, формирование эффективной системы мотивации находится под вопросом, так как меняющиеся условия индивидуальной среды в коллективе не позволяют получить как устойчивые данные о каждом сотруднике организации, так и сформированных коллективах.

Кроме этого, коллектив, в отношении которого планируется комплекс мероприятий по совершенствованию мотивации, должен состоять из профессионально подготовленных сотрудников, которые адекватно реагируют на производимые изменения, при данном условии изменения становятся экономически оправданными, от их внедрения может быть получен экономический эффект.

В организациях, где не наблюдается деятельность органов управления, должностных лиц среднего и старшего управленческого звена (управляющая подсистема) по формированию развитой системы мотивации в организации, не происходили даже попытки привнесения каких-либо изменений:

· отсутствует опыт проведения таких мероприятий;

· имеют место серьезные проблемы в организации труда персонала;

· существует определенная степень неудовлетворенности персонала, что неизбежно ведет росту неформальных оппозиционных групп, напряженности в межличностных отношениях и конфликтам, снижении дисциплины труда и эффективности выполняемой работы.

Если управляющая подсистема задействует устоявшиеся методы управления персоналом только в отношении подчиненного персонала, то это ведет к росту в коллективе нигилистических настроений, фрустрации, напряженности в отношениях «начальник - подчиненный», невозможности проведения в практику эффективных мер по формированию мотивации подчиненных.

Кроме этого, используемые методы управления нередко сами нуждаются в коррекции, поскольку применение в современных условиях преимущественно административных мер управления персоналом, команд, метода «поощрение - санкция» нередко становится малоэффективным способом повышения производительности труда и трудовой дисциплины.

Реализация таких методов управления персоналом тесно связанo с применяемой системой мотивации, направленной на формирование первичной заинтересованности работников в работе (преобладание гигиенически факторов: условий труда, заработная плата, поощрения и т.д.). Задействование данной основной, базисной формы мотивации, тем не менее, является основной для дальнейшего совершенствования процесса стимулирования труда.

Объективные условия, обосновывающие, позволяющие осуществить проведение позитивных изменений имеющейся системы мотивации в организации:

наличие изменений во внешней среде организации, которые продуцируют необходимость повышения производительности труда в организации (приказы вышестоящей инстанции, требования повышения дисциплины труда, новые экономические условия и т.п.) в данном случае, приказы, инструкции;

принятие решений в самой организации, наличие необходимой воли и инструментов осуществления ряда позитивных изменений (разработка соответствующей концепции, программы, осознание необходимости перемен).

Существование устойчивых традиций и опыта управления персоналом в данной организации также является необходимым условием формирования эффективной системы мотивации, так как в данном случае оказываются задействованными такие моральные и психологические нормы, как «корпоративные интересы», «дух единой команды». Данные нормы позитивно влияют на мотивацию персонала, создают дополнительные стимулы качественного, ответственного отношения к делу.

Реализация мер развития персонала: повышение профессионального статуса, обучение и подготовка представляется логичным завершением «заботы» управляющей подсистемы о персонале организации, оптимизации поведения и организации стимулирования ответственности и производственного роста.

Таким образом, для выработки конкретных путей создания эффективной системы мотивации труда, в организации необходимо наличие определенных условий.

Анализ системы мотивации персонала театра показал широко используемый фактор мотивации – заработную плату с многочисленными надбавками, доплатами, компенсационными и стимулирующими выплатами, а также слабое внимание к нематериальному стимулированию. В большей степени это относится к нетворческому персоналу. Для него не выполняется главный критерий мотивации: признание важности вклада в общее дело.

Театр – публичное учреждение, поэтому главная оценка результата – отзывы театральных критиков и зрителей. Также определено, что стандартным путем избежать этого недостатка не получается: вряд ли можно заставить театральных критиков и зрителей уделять внимание и оценке работы администрации. В соответствие с этим, а также принимая во внимание потребность театра в развитии с точки зрения укрепления позиции в бизнесе, предлагается дифференцировать подход к мотивированию творческого и административного цехов театра.

Поскольку в материальном плане действующая система мотивации функционирует нормально, для формирования вовлеченности менеджмента театра предлагается задействовать нематериальные методы. В частности, использовать подход управления эффективностью Corporate Performance Management.

Технология Corporate Performance Management представляет собой усовершенствованный вариант метода управления по целям (МВО – Management by Objectives), повышающий управляемость организации. Он предусматривает комплексное применение трех инструментов:

Постановку задач и оценку их выполнения на основе ключевых показателей организации, подразделений и сотрудников;

Разработку и контроль соблюдения стандартов эффективности, касающихся типовых действий и операций;

Моделирование и оценку компетенций работников.


Рисунок 3.1 – Схема технологии Corporate Performance Management

Под компетенциями в соответствии со стандартом ГОСТ Р ИСО 9000-2008 понимается продемонстрированная способность применять знания и навыки на практике. Иными словами, компетенция – это не только и не столько знания и умения, сколько поведение и демонстрация применения. [Грачев, М.В. Суперкадры: управление персоналом в международной корпорации, с.11]

Обобщенный алгоритм методики Performance Management таков:

1) На основе служебных функций определить количественные и качественные, индивидуальные и командные результаты деятельности сотрудника.

2) Разработать для должности модель компетенций.

3) Выбрать ключевые показатели – KPI (не более 7) для оценки результатов деятельности и компетенций сотрудника в предстоящем месяце (квартале).

4) Оценить важность показателей и определить их вес в виде чисел от 0 до 1, дающих в сумме 1.

5) Определить базовый, нормативный и целевой уровни для каждого показателя:

База – недопустимый уровень. Это своеобразная «нулевая» точка, с которой начинается отсчет результата.

Норма – уровень, который должен обязательно достигаться с учетом обстоятельств (например, ситуации на рынке), особенностей и сложности работы, возможностей сотрудника.

Цель – сверхнормативный уровень, к которому нужно стремиться. Его имеет смысл задавать, чтобы ориентировать сотрудников на изыскание дополнительных, зачастую скрытых, ресурсов и мотивировать к достижению выдающихся результатов. Однако важно, чтобы цель была реалистична, иначе возможен обратный эффект, т.е. демотивация.

6) Разработать и предъявить сотруднику персональную таблицу результативности (индивидуальный план развития на предстоящий период
(таблица 3.1).

Таблица 3.1 – Персональная таблица результативности сотрудника

7) Контролировать и оценивать деятельность и поведение работника в течение всего периода.

8) По истечении месяца (квартала) оценить фактические значения KPI, определить частные результаты (в процентах) и рейтинг работника. Для этого частные результаты (в процентах) умножаются на вес соответствующих KPI и складываются. Если коэффициент больше 100%, это говорит о высокой результативности человека (выше нормы).

9) Предъявить сотруднику полученные им оценки за прошедший период (в конце месяца, квартала).

10) Провести собеседование с работником, при необходимости внести изменения в результаты оценки. Такая корректировка позволяет повысить объективность оценок с учетом дополнительной информации, полученной от сотрудника.

11) Составить рейтинг-лист работников организации (подразделения) в соответствии с их общими результатами деятельности. В дальнейшем на основании рейтинга руководители могут проводить сравнительный анализ эффективности сотрудников и делать выводы о необходимости обучения и поощрения подчиненных.

12) Представить итоги оценки работников. Личные результаты каждого человека предъявляются ему индивидуально или доводятся до сведения всего персонала организации (подразделения, группы). Это позволяет людям анализировать собственные показатели и создает мотивирующий эффект взаимного сравнения.

Краткая схема цикла Performance Management представлена на рисунке 3.2

Рисунок 3.2 – Цикл Performance Management

Трудности, которые могут возникнуть при внедрении Performance Management:

Проблема готовности персонала к внедрению данной методики;

Отсутствие единого понимания компетенций работников;

Демотивация сотрудников в связи с непониманием введения данной процедуры;

Проблемы связи оплаты труда с достигнутыми результатами;

Проблемы интерпретации и дальнейшего использования данной методики.

Для их решения предлагается обучить персонал технологии проведения данной процедуры, постановке целей и использованию инструментов объективной оценки.

Модель компетенций должна соответствовать реальным условиям работы. Для этого необходимо создать ее с использованием профессиональных программных продуктов.

Существует полнофункциональная информационная система управления компетенциями, предполагающая построение модели компетенций, оценивание уровня компетенций в виде профилей компетенций сотрудников, должностных требований и обучающих ресурсов. Программный продукт реализован на платформе TreeLogy.

Основные теоретические предпосылки следующие: на первом этапе создается некая абстрактная модель компетенций, описывающая систему согласованных понятий в определенной предметной области и позволяющая реализовать формальный механизм обработки компетенций.

Модель компетенции представлена в виде древообразной структуры. Эта модель предполагает деление компетенций на три блока: знания, навыки и персональные компетенции. Дальнейшая детализация происходит по следующим уровням компетенций: раздел компетенций, элементы компетенций, критерий для оценки компетенций.

Дальнейшая детализация предполагала рассмотрение каждого из разделов знаний и умений по пяти процессам управления проектами: ознакомление, планирование, исполнение, управление и закрытие. Затем каждый из процессов подразделяется на элементы, в среднем 2-3 элемента по каждому процессу. Процессы в свою очередь оцениваются по нескольким критериям, также 2-3 по каждому элементу. Отображение дерева компетенций в пользовательском интерфейсе приведено на рисунке 3.3.

Рисунок 3.3 – Модель компетенции в виде древообразной иерархической структуры

На основе этой модели можно произвести построение профиля компетенций. Под профилем компетенций понимается совокупность значений показателей по критериям элементарных компетенций.

Одной из особенностей программного продукта является оценивание профиля компетенций и фиксация результатов оценки компетенций по отдельным факторам. Для внесения результатов оценки создана совокупность форм, позволяющих вносить данные о состоянии компетенций отдельного сотрудника. На рисунке 3.4 приведен интерфейс пользователя для фиксации состояния компетенций должностных требований.

Идеология обработки профилей сводится к сравнению профиля компетенций должностных требований с профилем компетенций сотрудника, занимающего эту должность. На рисунке 3.5 приведено графическое отображение оценок компетенций отдельных субъектов.

Рисунок 3.4 – Интерфейс пользователя для создания профиля должностных требований

Рисунок 3.5 - сравнение компетенций должностных требований с профилем компетенций сотрудников

Путем такого сравнения можно определить соответствие текущего состояния компетентности сотрудника квалификационным требованиям определенной должности.


Одна из ключевых должностных позиций менеджмента театра – администратор театра. Она будет взята за основу при формировании предлагаемой модели. В его задачи входит организация всей театральной деятельности: от подготовки помещения до рекламы и продвижения театра.

Предлагается на примере администратора театра составить индивидуальный план развития на предстоящий период (горизонт планирования примем полгода). Данный документ будет выполнять сразу несколько ролей:

Сильного мотиватора (т.к. внимание уделено деятельности конкретного сотрудника, который будет вовлечен в процесс ее планирования и исполнения),

Основания для оценки и последующего вознаграждения за реальные достижения (т.к. содержит зоны внимания со стороны руководства, конкретные показатели ожидаемого результата, прозрачность оценки),

Собственно плана развития (т.к. расставлены приоритеты развития).

Индивидуальный план развития должен быть составлен непосредственным руководителем при непосредственном участии работника. Помимо фактора сопричастности к процедуре, это полезно и с точки зрения одинакового понимания всеми сторонами используемой терминологии, значений показателей и ожиданий. Работать над составлением документа можно либо индивидуально руководителю с последующим обсуждением с работником, либо делать документ вместе.

Документ представляет собой таблицу с перечнем ключевых результатов деятельности администратора театра, а также компетенций, необходимых для достижения ключевых результатов деятельности. Для каждого показателя/компетенции определен требуемый уровень освоения для данной должности. Предлагается использовать следующую градацию:

0 – показатель не достигается / компетенция не присутствует;

1 – показатель достигается на уровне до 50% / компетенция присутствует на начальном уровне (самостоятельно не проявляет);

2 – показатель достигается на уровне до 80% / компетенция присутствует на уверенном уровне (изредка требуется руководство);

3 – показатель достигается на уровне 100% / компетенция присутствует на продвинутом уровне (руководство не требуется, может учить других).

Также таблица содержит оценочную графу, в которой определяется реальный уровень освоения работником показателей/компетенций. Это позволяет ему идентифицировать уровень своего профессионального развития, определить зоны роста и сконцентрироваться на них.

Поскольку это план развития, то документ не только фиксирует текущее состояние, но и дает возможность отразить динамику профессионального развития работника. В графе «План освоения» определяются приоритетные на данный момент показатели и компетенции; уровень освоения, которого необходимо достичь, а также основные мероприятия, направленные на это. Таким образом, план развития обозначает не только что, но и как работник должен освоить для своего профессионального развития.

Безусловно, работодатель хотел бы, чтобы работник развивал все свои слабые стороны одновременно. Однако это физически невозможно, поэтому предлагается в качестве приоритетов определить не более 7 показателей/компетенций для развития в заданный период. По окончанию периода фиксируется стадия выполнения плана развития и его результаты. Желательно производить такую оценку также совместно, т.к. есть возможность обсудить результаты, получить обратную связь и наметить следующее движение.

В предлагаемом документе удобно, что его не надо каждый раз составлять заново – необходимо работать в одной версии, т.к. это позволяет видеть всю картину компетентности сотрудника и ее динамику целиком.

Таким образом, на первом этапе работы по составлению индивидуальной карты развития администратора театра на основе его должностной инструкции определены ключевые результаты деятельности:

1. Проведение мероприятий, в т.ч. выездных и гастролей, без технических срывов.

3. Бесперебойное обеспечение билетами потребителей.

4. Отсутствие жалоб и замечаний со стороны потребителей.

5. Информированность школ и ДОУ о театральных услугах.

Для достижения данных результатов потребуются следующие компетенции (модель компетенций):

1. Корпоративные (общие для всех):

1.1. Организация театрального производства.

1.2. Правила внутреннего трудового распорядка.

1.3. Репертуар театра.

2. Управленческие:

2.1. Психология управления и творческого труда.

2.2. Ведение переговоров.

2.3. Основы трудового законодательства.

2.4. Конфликтология.

2.5. Деловая этика.

3. Экспертные (профессионально-технические):

3.1. Основы экономики и организации театрального дела.

3.2. Ведение билетного хозяйства.

3.3. Правила и нормы охраны труда, техники безопасности и противопожарной защиты.

3.5. Организация и ведение торговли в общественных местах.

3.6. Делопроизводство.

3.7. Основы гражданско-правового законодательства.

3.8. Навыки презентации.

3.9. Управление рабочим временем.

3.10. Информационные технологии.

Это исходная информация для индивидуального плана развития администратора театра, т.к. содержит весь перечень показателей работы и требуемых компетенций для успешного ее выполнения.

Проведенный выше анализ показал, что на сегодняшний момент для театра актуальным является его развитие и продвижение в своем бизнесе. В связи с этим для оценки текущего состояния и составления индивидуального плана развития администратора театра выбираются показатели и компетенции, способствующие решению данной задачи. Также указывается планируемый уровень освоения, и описываются основные мероприятия, направленные на достижение этой цели.

Для того чтобы было возможно четко отследить достижение работником целей развития, предлагается составить Персональную таблицу результативности, где определен вес каждого показателя и целевые значения в разрезе база/норма/цель (таблица 3.1.2).

Важный мотивирующий момент – работнику предоставляется самостоятельный контроль своего развития. Он представляет результаты развития только по окончанию периода развития. Это способствует созданию атмосферы доверия между руководителем и подчиненным, пониманию и укреплению собственной ответственности работника за свое развитие.

Таблица 3.1.2

«Персональная таблица результативности администратора РДТ «Мастеровые»

Ключевые показатели (KPI) Вес KPI База Норма Цель Факт Частный результат, %
1.Актуальное содержание рекламных сообщений на рекламных носителях и СМИ. 0.1 На сайте и эл. сообщениях На сайте, эл.сообщениях, СМИ На всех носителях
2.Бесперебойное обеспечение билетами потребителей. 0.1 80% 100% 100%
3.Отсутствие жалоб и замечаний со стороны потребителей. 0.15 1 жалоба/ замечание за месяц 1 жалоба/ замечание за сезон 0 жалоб/ замечаний
4.Информированность школ и ДОУ о театральных услугах. 0.2 80% охват 95% охват 100% охват
5.Ведение переговоров. 0.1
6.Реклама и продвижение. 0.2 Компетенция на уровне пользователя: требуется подготовка перед встречей Компетенция на уровне продвинутого пользователя: подготовка требуется только в сложных случаях Компетенция на уровне профессионала: подготовка почти не требуется. Консультирует других
7.Навыки презентации. 0.15 Компетенция на уровне пользователя: требуется подготовка перед встречей Компетенция на уровне продвинутого пользователя: подготовка требуется только в сложных случаях Компетенция на уровне профессионала: подготовка почти не требуется. Консультирует других
Общий результат:

В зависимости от достигнутых работником результатов развития план развития либо корректируется, либо повышается. Здесь также необходимо учитывать фактор текущих обстоятельств, ведь за прошедший период приоритеты могут поменяться. И самое главное – система материального поощрения должна быть привязана к результатам реализации плана развития.

Таким образом, получилась визуализированная и «живая» должностная инструкция с акцентами на приоритетные в настоящий момент для организации направления работы, встроенной оценкой текущего состояния и определением путей достижения. Это позволяет нивелировать один из самых больших недостатков системы мотивации персонала РДТ «Мастеровые» - концентрацию на творческих работниках и отсутствие инструментов для признания вклада в результат театра административно-управленческого цеха.

В дальнейшем, при необходимости, данный опыт можно распространить на все категории персонала с адаптацией под особенности деятельности. Это важно для усиления мотивационного эффекта, т.к. людям свойственно сравнивать и соревноваться.

1) Совершенствование системы оплаты труда

Заработная плата - важнейшая часть системы оплаты труда и стимулирования труда, один из инструментов воздействия на эффективность труда работника.

Так как основным мотивом (исходя из опроса, проведенного выше) люди считают заработную плату в ООО “Золотые узоры” используется обычная для такого рода предприятий система оплаты труда. Уровень заработной платы в ООО “Золотые узоры” находится на достаточно невысоком уровне. Сотрудники связывают заработную плату с трудовым вкладом на данном предприятии и разработка системы мотивации персоналом должна иметь в своей основе разработку системы оплаты труда в соответствии с профессиональными и личностными качествами работника, а также возможность повышения уровня премиальных выплат.

Мероприятия для совершенствования системы оплаты труда:

1) Повышение уровня постоянной части заработной платы обеспечит уверенность в завтрашнем дне, стабильность работы.

2) Повышение уровня дополнительных премиальных выплат:

· введение системы выплат месячных или ежеквартальных премий, определяемый в процентах от стоимости реализованной продукции - для сотрудников, способных влиять на объем продаж (менеджеры высшего звена, начальники отделов);

· установление премий за перевыполнение плана;

· надбавка к заработной плате за работу, при условии, что она не связана с отставанием работников в сроках выполнения задания;

· выплата бонусов - годовых вознаграждений по результатам работы всего отдела, с учетом изменения объема продаж.

Для усиления мотивации работников к труду необходимо выполнить следующие условия:

· руководство компании должно сопоставить предлагаемое вознаграждение с потребностями сотрудников и привести их в соответствие;

· руководство должно установить твердое соотношение между вознаграждением и достигнутыми результатами. Вознаграждение необходимо давать только за эффективную работу;

· руководители и менеджеры компании ООО “Золотые узоры” должны формировать высокий, но достижимый уровень результативности, ожидаемый от подчиненных, и внушить им уверенность, что они могут добиться этого уровня результативности, если приложат силы;

· поддерживать у работников чувство справедливости и повысить трудовую мотивацию.

Должна быть разработана система оценивания личного вклада работника. Важно, чтобы новая система стимулирования труда была простой для понимания работника. Рассмотрим подробнее возможности развития мотивации в указанных направлениях.

Для повышения уровня удовлетворенности работниками материальным вознаграждением можно необходимо проведение мероприятий по сокращению коммерческих расходов для выявления резервов роста заработной платы.

Проведение мероприятий по сокращению издержек обращения (транспортных расходов, расходов на канцелярские товары, услуги связи, тару и тарные материалы, аренду и содержание помещений, электроэнергию, командировки) может несколько повысить фонд заработной платы.

Для данной организации было предложено несколько положений по совершенствованию системы материальной мотивации:

· разработка константной части заработной платы (постоянной части денежного вознаграждения) на основе определения внутрифирменной ценности должностей и рабочих мест;

· разработка переменной части денежного вознаграждения в целях усиления стимулирующего влияния зарплаты на производительность труда.

Оплата труда работника в этой системе разбивается на две основные составляющие - константная и переменная:

Константная часть оплаты труда - постоянная часть заработной платы - гарантированная компенсация работнику за его труд в организации, то есть вознаграждение за исполнение должностных обязанностей на своем рабочем месте в объеме и с качеством, которые предусмотрены должностными инструкциями или корпоративными стандартами.

Консервативно-константная часть оплаты труда -- базово-должностной оклад (ставка) выплачивается за выполнение своих должностных обязанностей. Размер ставки пересматривается тарифной комиссией, собирающейся с периодичностью один раз в год, за исключением чрезвычайных ситуации, например, инфляция (Рисунок 15):

Рисунок 15 - Консервативно-константная часть оплаты труда

Характерной особенностью консервативно-константной оплаты труда является независимость ее от объемов работ выполненной сотрудником. Данный вид оплаты труда выплачивается в обязательном порядке, в договорном объеме в случае отработки запланированного времени за исключением грубого нарушения нормативных требований (нарушение дисциплины, причинение материального ущерба).

Годовая константная часть оплаты труда -- дополнительное вознаграждение работнику, возрастающее с течением времени его работы в данной организации: доплата за выслугу лет (регулируется ежегодно). Данная доплата измеряется в процентах от базовой ставки. Величина процента доплаты за выслугу лет должна быть строго фиксирована и носить общий для всех работников организации характер. Вознаграждение за выслугу лет может измеряться не только в денежной форме, но и в любой другой ценной для работника материальной форме (Рисунок 16):


Рисунок 16 - Годовая константная часть оплаты труда

Это дополнительное вознаграждение способствует сплочённости работника с организацией. Безусловно, любая компания заинтересована в преданных сотрудниках.

Константно-переменная часть оплаты труда (выплата соответствия) -- это дополнительное вознаграждение работника, выплачиваемое при выполнении плановых показателей, в случае отсутствия дисциплинарных взысканий, нареканий со стороны руководства, причинения ущерба материальным ценностям организации. К статически-переменной части оплаты труда относятся ежемесячная, ежеквартальная и годовая премии. Константность данного элемента оплаты труда состоит в том, что работник обязательно получает эту часть, если он соответствовал функциональным и должностным требованиям. Такой вид вознаграждения способствует соблюдению со стороны работника норм и предписаний, касающихся работы, что улучшает дисциплинированность персонала.

Переменная часть денежного вознаграждения (бонусы или побудительные выплаты) обычно связаны с вознаграждением за результативность труда работника . К ним относятся комиссионные выплаты, премии за выполнение плана, участие в прибылях и т. Д. Иначе говоря, то, что составляет переменную часть денежного вознаграждения за труд и применяется для учета результативности работы сотрудников, связывая уровень денежного вознаграждения с общей эффективностью работы компании, подразделения или самого работника.

Переменная часть оплаты труда разделяется на:

· премиальная система для исполнительских звеньев - бонус;

· премиальная система, стимулирующая прогрессивных для организации нововведений (рацпредложений, перспективных идей и т.п.) -- прогресс-бонус.

Бонус -- это дополнительное вознаграждение работника, выплачиваемое по факту, либо раз в месяц, либо раз в квартал, за результаты своей деятельности значимые для организации. Это могут быть: повышение объемов продаж, повышение производительности труда, выполнение дополнительной задачи сверх запланированной и т.п.

Кроме того, бонус может быть личный и командный.

Командный бонус -- премиальное вознаграждение группы за достижение целей своего подразделения, стратегически или тактически значимых для организации в целом (увеличение продаж, повышение конкурентоспособности, повышение прибыли, рост производительности в подразделении и пр.).

Личный бонус -- вознаграждения, поощряющие высокие индивидуальные заслуги работника в деле решения стратегических и тактических задач предприятия (достижение более высоких индивидуальных результатов, вклад в снижение издержек производства, в увеличение объемов реализуемой продукции, услуги, экономию ресурсов и т.п.).

Переменная часть денежного вознаграждения, выплачиваемая персоналу, будут базироваться на оценке результатов труда каждого отдельного работника. Выплата премий будет осуществляться в зависимости от объёмов продаж. Это повысит заинтересованность персонала в высоких результатах своего труда и соответственно, в конечных результатах деятельности организации. Следует отметить, что размеры материального вознаграждения не должны быть для коллектива тайной, чтобы все сотрудники могли убедиться, что эффективный труд и инициатива всемерно поощряются руководством.

Текущее премирование будет осуществляться по итогам работы за месяц в случае достижения работником высоких производственных показателей при одновременном безупречном выполнении работником трудовых обязанностей, возложенных на него трудовым договором, должностной инструкцией и коллективным договором, а также распоряжениями непосредственного руководителя. При этом под высокими производственными показателями понимается: рост объема продаж и связанных с ними доходов, соблюдение договорной дисциплины, недопущение порчи товаров в результате его хранения, строгое выполнение правил приемки и отгрузки продукции по количеству и качеству.

Системы индивидуального стимулирования более сильно влияют на поведение работника в части достижения тех целей, которые были перед ним установлены. Эта система премирования представляет собой формализованные программы, где размер вознаграждения основан полностью на количественных параметрах и имеют своей целью достижение определенного уровня продаж. Здесь работник контролирует результаты и эти результаты можно количественно оценить в краткосрочном интервале. Оплата от выполненного объема говорит в своем названии сама за себя. Данная схема оплаты не несет в себе никакого риска для работодателя, так как непроизводительный труд не оплачивается.

Соединение материальных интересов работников с целями организации позволяют последней привлекать и удерживать квалифицированный персонал, контролировать и управлять затратами на рабочую силу, используя труд оптимального количества работников.

Преимуществами данной системы являются:

1) Гибкость - способность чутко реагировать на изменение эффективности работы сотрудника.

2) Мощный мотивационный потенциал: подбор критериев для оценки в строгом соответствии с целями компании позволяет поощрять «правильное» поведение сотрудников, одновременно удовлетворяя их интересы (что является «голубой мечтой» всех работодателей).

3) Система позволяет использовать и метод поощрения, и метод наказания. Поощрение значительно увеличивается при максимальных показателях, а наказание присутствует не в классической форме штрафа, демотивирующее влияние которого известно, а в форме понижающего коэффициента при не достижении нужных компании показателей.

В ООО “Золотые узоры” предложена следующая схема начисления заработной платы по категориям сотрудников, фиксированный оклад плюс значительная премиальная часть, которая непосредственно зависит от самого сотрудника, т.к. это процент от продаж:

Заместитель директора по финансам - предприятия уместно предложить фиксированный оклад в размере 60 000 + премию в размере 0,5% от прибыли за период времени, который равен одному году + 0,2 % к окладу за выслугу лет (каждый год).

Заместитель директора по маркетингу - фиксированный оклад в размере 50 000 + премию в размере 0,5% от прибыли за период времени, который равен одному году+ 0,2 % к окладу за выслугу лет (каждый год).

Директор по производству- фиксированный оклад в размере 45 000 + премию в размере 0,5 % от прибыли за период времени, который равен одному году + 0,2 % к окладу за выслугу лет (каждый год).

Служба продаж- фиксированный оклад в размере 30 000 + премию в размере 0,8 % от прибыли за период времени, который равен одному месяцу + 0,2 % к окладу за выслугу лет (каждый год).

Сектор работы с регионами- фиксированный оклад в размере 30 000 + премию в размере 0,8 % от прибыли за период времени, который равен одному месяцу + 0,2 % к окладу за выслугу лет (каждый год).

Менеджеры - фиксированный оклад в размере 30 000 + премию в размере 1 % от прибыли за период времени, который равен одному месяцу + 0,2 % к окладу за выслугу лет (каждый год).

От того, насколько точно и адекватно целям компании будет выполнена разработка мероприятий, во многом зависит успешность новой системы материальной мотивации. Как и любое нововведение, она требует поддержки - разъяснительной работы, как на подготовительном этапе, так и в первые 2-3 месяца после внедрения. Для некоторых людей преимущества оказываются не столь очевидными с самого начала, тем более что сотрудники часто склонны расценивать любое изменение как потенциальное ущемление своих прав, поэтому индивидуальная разъяснительная работа является важным условием грамотного внедрения. Здесь многое зависит от руководителя, от того, насколько он сможет донести новую идеологию до каждого. После успешно внедренной системы мотивации руководитель вместо многочасовых и не всегда успешных увещеваний персонала может использовать это время на другие дела, например, на стратегическое планирование и анализ деятельности компании и ее отделов.

Можно выделить четыре наиболее крупных этапа в разработке и внедрении новой системы оплаты труда в организации.

Первый этап - издание приказа по организации о подготовке к переходу на новую модель оплаты труда, в котором излагаются основные причины преобразований в организации заработной платы, суть и достоинства вновь избранной системы мотивации, главные мероприятия, которые необходимо реализовать, с указанием сроков и ответственных за их выполнение, а также утверждается состав комиссии по проведению подготовительной работы.

Второй этап - разработка положения о внедрении новой системы оплаты труда.

Третий этап - внедрение новой системы материальной мотивации - издание приказа о переходе на новую модель оплаты труда, об утверждении разработанного положения. С учетом поступивших предложений от производственных подразделений (основной, вспомогательный и управленческий персонал) и на основании положения о новой модели каждому работнику организации утверждается конкретный размер заработной платы.

На четвертом этапе анализируется эффективность введённой системы оплаты труда. Через определенное время после внедрения системы (квартал) на основе наблюдений, обследований, бесед с работниками, социологических и экспертных опросов целесообразно дать предварительную оценку нововведению в системе организации материального стимулирования, выявить недоработки и резервы в организации модели, а также внести соответствующие коррективы.

В качестве моральных стимулов могут быть применены:

1) Стимулирование свободным временем. То есть по итогам работы каждого работника за определенный период могут быть предоставлены по желанию отгулы, дополнительные выходные.

2) Трудовое стимулирование - предоставление возможности продвижения по службе, направление сотрудников в командировки на другие комбинаты, повышать роль сотрудников в участии управлением предприятием.

3) Предоставление возможности хорошо проявившим себя в результатах работы сотрудникам возможность дополнительного обучения, повышения квалификации, выплата стипендий “Отличникам”.

4) Предоставление качественного медицинского обслуживания, путевок в дома отдыха как сотрудникам, так и членам их семей, налаживание работы в культурной сфере (проведение вечеров, концертов).

5) Воспитание в сотрудниках духа гордости своим предприятием, стремления трудиться на его благо - путем разработки и внедрения специальных программ.

Деньги являются достаточно сильным мотиватором только в том случае, если работник считает оплату своего труда справедливой и видит связь между результатами своей работы и оплатой труда.

Мотивирующее воздействие используемых в организации форм оплаты труда тем выше, чем сильнее они связаны как с реальными рабочими показателями отдельных работников, так и с результатами, достигаемыми подразделением и всей организацией.

Влияние системы материального стимулирования, действующей в организации, на мотивацию и рабочее поведение персонала в значительной степени опосредовано тем, насколько справедливой она воспринимается работниками, насколько непосредственно, по их мнению, оплата труда связанна с рабочими результатами. Поощрения также должны восприниматься как справедливые другими членами рабочей группы, чтобы они не почувствовали себя обойденными и не начали бы работать хуже.

Разработка и внедрение справедливой и подходящей для организации и для работников системы оплаты за выполненную работу может быть важным фактором повышения уровня трудовой мотивации персонала и роста эффективности и конкурентоспособности организации в целом.

Для того чтобы работники воспринимали систему оплаты и поощрений как справедливую, могут быть предприняты следующие меры:

· выявление через социологические опросы факторов, снижающих удовлетворенность работников действующей в организации системой стимулирования труда и практикой предоставления тех или иных льгот, и принятие, в случае необходимости, соответствующих коррекционных мер;

· лучшее информирование работников о том, как рассчитывается размер поощрений (премий, надбавок и тому подобное), кому и за что они даются;

· выявление в ходе личных контактов с подчиненными возможной несправедливости в оплате работников, присуждении премий и распределении других поощрений для последующего восстановления справедливости;

· постоянное отслеживание ситуации на рынке труда и уровня оплаты тех профессиональных групп, с которыми могут сравнивать себя работники, и внесение своевременных изменений в систему оплаты их труда.

2) Создание в организации системы предупреждения конфликтных ситуаций

Управленческому персоналу ООО “Золотые узоры” при развитии системы управления конфликтами необходимо ориентироваться на то, что несмотря на неизбежность конфликтов необходимо стремиться избегать деструктивных конфликтов особенно важно. Деструктивный конфликт приводит к снижению личной удовлетворенности членов трудового коллектива, уменьшению группового сотрудничества и эффективности организации. Менеджеру следует стараться предупредить деструктивный конфликт, контролируя возникающие в организации конструктивные конфликты. В случае возникновения деструктивного конфликта для выхода из него необходимо решить конфликт по существу (найти причину и по возможности ликвидировать ее, достичь определенного компромисса), стараясь при этом сгладить дисфункциональные последствия конфликта. Для этого можно используются следующие группы методов:

1) Ограничение взаимодействия конфликтующих сторон, применение координационных механизмов (например, разграничения полномочий между подчиненными), приводящих к ликвидации основных причин конфликта и объединяющих коллектив.

2) Методы, объединяющие конфликтующие стороны, задающие им общие цели. Например, установление общеорганизационных комплексных целей (совместных целей для конфликтующих подразделений, сотрудников и т.п.).

3) Методы, стимулирующие сотрудников к самостоятельному выходу из конфликта, либо способствованию его разрешению: создание системы вознаграждений и стимулирования бесконфликтного поведения и способствования улаживанию имеющегося конфликта и т.д.

Для предупреждения деструктивных конфликтов и возможного перетекания конструктивных конфликтов в деструктивные в организации может быть налажена определенную систему предупреждения конфликтных ситуаций, стимулирования их позитивных последствий конфликтов.

Такая система может включать в себя ряд мероприятий: четкое определение и разъяснение требований к работе для всех структурных подразделений и должностных лиц, создание и поддержание благоприятного микроклимата в организации и культуры организации, постановка и развитие организационных целей, стимулирование участия работников в решении общеорганизационных проблем, отладка механизма обратной связи в системе коммуникации организации, создание механизма улаживания расхождения интересов и возникающих проблем (организационные совещания, возможность обращения с предложением или просьбой к ответственным или вышестоящим лицам) и т.д. Такая система позволит руководителям во время обнаруживать возникающие конфликты, эффективно выявлять их причины, быстро начинать управление конфликтными ситуациями, а следовательно, и предотвращать наиболее тяжелые последствия деструктивных конфликтов, такие как формализацию отношений, психологический антагонизм и практически всегда следующее за ними снижение общей результативности работы.

Таким образом, создание в организации системы предупреждения конфликтных ситуаций, стимулирования их позитивных последствий позволит обеспечить высокую эффективность функционирования системы управления в организации, поддержание благоприятного психологического климата в трудовом коллективе.

3) Разработка набора социальных пакетов для сотрудников организации

Формирование материальной системы мотивации - это постановка целей, соответствующих индивидуальным потребностям и желаниям и таким образом способствующих поведению, необходимому для достижения этих целей. С экономической точки зрения правильная система мотивация ведет к сокращению разницы между количеством оплаченных часов и количеством продуктивно отработанных часов, и, соответственно, направлена на сокращение издержек компании. Систему мотивации формируют постоянные и переменные элементы оплаты труда, льготы и факторы нематериальной мотивации.

Основной задачей руководителя после постановки цели и предмета работы является организовать рабочий процесс, в частности заставить сотрудников работать. Для этого необходимо мотивировать их, побудить к действию. Понятно, что основным мотивирующим фактором является заработная плата, однако, существует множество и других факторов, побуждающих человека работать эффективнее. Трудно переоценить степень важности для руководителя умения воздействовать на персонал, мотивировать его на достижение оптимального результата, задействовать человеческие ресурсы в полном объеме и с максимальной эффективностью.

Система косвенного материального стимулирования давно и плодотворно используется на Западе, в Москве и Санкт-Петербурге, как один из методов привлечения и удержания высококлассных специалистов. В небольших местных компаниях система бенефитов ограничивается лишь обязательными видами компенсаций, регламентированных трудовым законодательством.

Однако, по моему мнению, в связи с «кадровым голодом», в ближайшее время компании будут вынуждены активно внедрять систему дополнительных компенсаций. Решение о внедрении системы косвенной материальной мотивации (помимо использования обязательного соцпакета) очень ответственное. Однако эффективная система бенефитов, наряду с грамотно выстроенной системой материальной мотивации, позволит динамично развивающимся компаниям обеспечивать себя специалистами высокого уровня квалификации и иметь значительное конкурентное преимущество перед другими работодателями.

Руководство ООО “Золотые узоры” решило разработать для своих сотрудников три социальный пакета.

В первый пакет входит:

· добровольное медицинское страхование - работнику, проработавшему в организации более 5 лет, предоставляется полис добровольного медицинского страхования на сумму 20 000 руб. в год, которую он может использовать на определенные медицинские услуги;

· компенсация услуг сотовой связи - организация оплачивает безлимитную корпоративную сотовую связь на сумму 1 000 руб. в месяц, выбирая оператора на свое усмотрение;

· оплата дополнительных выходных - организация предоставляет один оплачиваемый день в месяц - так называемый личный или детский день с сохранением оклада.

Во второй пакет входит:

· оплата посещения фитнес-клуба - организация предлагает два вида: организация покупает абонемент на сумму 4 000 руб. в год в определенном фитнес-клубе, или выплата этой суммы работнику для того что бы он мог заниматься в любом другом фитнес-клубе, но при этом если для покупки абонемента этой суммы не хватает, то сотрудник самостоятельно оплачивает разницу;

· оплата обедов - организация выплачивает сотруднику сумму в размере 2 000 руб. один раз в месяц.

В третий пакет входит:

· оплата обучения, дополнительного образования сотрудников отработавших в организации от двух лет, как полная оплата обучения работодателем, так и частичная, в пределах 15 000 руб., либо беспроцентное кредитование работника на ту же сумму, на образовательные цели;

· оплата времени болезни - организация предоставляет работникам возможность отсутствовать до недели в год по причине болезни, без предоставления им больничного листа работодателю с сохранением оклада;

· оплата дополнительных выходных организация предоставляет один оплачиваемый день в месяц - так называемый личный или детский день с сохранением оклада.

Каждый сотрудник организации, может выбрать один из трех социальных пакетов который подходит именно ему. Стоимость пакетов практически одинакова, единственная разница, пакет под № 1 дороже на 4000 рублей, но и его выбрать могут только те сотрудники, которые проработали в компании не менее пяти лет.

Социальные гарантии часто являются основополагающими в выборе работы, поэтому привлечение высококлассных специалистов, как правило, требовательных к выбору месту работы, требует устранения недостатков, присутствующих в организации. Рассчитывать на привлечение высококвалифицированного персонала без предоставления соцпакета на сегодняшний день выглядит практически нереальным. Соцпакет обеспечивает конкурентоспособность организации и дает возможность удержать ценных работников от ухода в другую компанию, стимулируя их на долгосрочное сотрудничество. По крайней мере, для половины опрошенных социологами работников предоставление солидного соцпакета становится фактором, удерживающим их от принятия решения сменить место работы.

Актуальность выбранной темы обусловливается тем что необходимо обеспечить усиление мотивации трудовой деятельности персонала на основе формирования и развития системы стимулов побуждающих современного работника к эффективному высокопроизводительному труду. Но упрощенный подход с акцентом на материальные стимулы показал свою неэффективность – первоначальный рост эффективности труда переходит в стагнацию что представляет собой большую проблему с точки зрения развития как отдельной личности так и общества в целом поскольку...


Поделитесь работой в социальных сетях

Если эта работа Вам не подошла внизу страницы есть список похожих работ. Так же Вы можете воспользоваться кнопкой поиск


Другие похожие работы, которые могут вас заинтересовать.вшм>

3345. Анализ системы мотивации труда персонала в ООО «ЗСК» и разработка мероприятий по ее совершенствованию 581.75 KB
Тема совершенствование мотивации труда со временем не теряет своей актуальности, так как эффективная мотивации персонала является одним из главных факторов конкурентоспособности организации. Мотивация работников влияет на качество исполнения ими своих обязанностей, уменьшению брака и повышению производительности труда.
21474. РАЗРАБОТКА МЕРОПРИЯТИЙ ПО СОВЕРШЕНСТВОВАНИЮ СИСТЕМЫ РАСЧЕТОВ В ООО «ОБЩЕПИТ БАТЫРЕВСКИЙ» 202.39 KB
Сомнительная дебиторская задолженность и просроченная кредиторская задолженности свидетельствуют о нарушениях поставщиками и клиентами финансовой и платёжной дисциплины что требует...
12514. РАЗРАБОТКА МЕРОПРИЯТИЙ ПО СОВЕРШЕНСТВОВАНИЮ СИСТЕМЫ УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ В КАФЕ ИП ИЛЬИН А.Ю. «САМУРАЙ» 306.05 KB
Управление персоналом представляет собой целенаправленное воздействие на человеческую составляющую организации, которая ориентируется на установление соответствия между целями организации и возможностями сотрудников. Менеджмент персоналом базируется на обобщенном представлении о месте человека в организации.
1465. Разработка рекомендаций по совершенствованию системы деловой оценки персонала компании ООО «СК Регион» 151.36 KB
Сущность виды цели и этапы деловой оценки персонала. Место деловой оценки персонала в системе управления персоналом организации. Основные проблемы деловой оценки персонала.
949. Разработка рекомендаций по совершенствованию системы найма и подбора персонала в Нижневартовском отделении № 5939 ОАО «Сбербанк России» 220.88 KB
Геодезические сети подразделяются на государственные геодезические сети сгущения и съемочные. создание плановой геодезической сети выполняется методами триангуляции трилатерации полигонометрии и спутниковой технологии. Это значит что первоначально на обширной территории строятся сети с редкими пунктами но измерения проводят с высокой точностью. Планово геодезические сети строятся методами триангуляции трилатерации и полигонометрии или их сочетаний и видоизменений в зависимости от требуемой точности.
13157. Разработка мероприятий по совершенствованию коммерческой деятельности в ООО «Росинвест» 56.82 KB
Предпринимательский договор отражает соглашение сторон партнеров касающееся непосредственного осуществления избранной предпринимательской деятельности в определенной организационно правовой форме. Теоретически и практически принято выделять несколько групп предпринимательских договоров в соответствии со сферами деятельности. Большинство документально оформленных взаимоотношений в предпринимательстве составляют договора относительно внутрихозяйственной и экономической деятельности а также подрядных услуг трудовых отношений страхования...
21465. РАЗРАБОТКА МЕРОПРИЯТИЙ ПО СОВЕРШЕНСТВОВАНИЮ РУЗОПЕРЕВОЗОК ЖЕЛЕЗНОДОРОЖНЫМ ТРАНСПОРТОМ 1.13 MB
Современное состояние контейнерных перевозок в России. Анализ потребителей компании и объема контейнерных перевозок. Разработка мероприятий по организация процесса транспортно-экспедиторского обслуживания сборных грузов. Разработка мероприятий по дополнительному обслуживанию клиентов при перевозке сборных грузов.
17269. РАЗРАБОТКА МЕРОПРИЯТИЙ ПО СОВЕРШЕНСТВОВАНИЮ УРОВНЯ КАЧЕСТВА ОБСЛУЖИВАНИЯ ООО «ПИВОВАР» 243.36 KB
Повышение качества обслуживания в ООО Пивовар. Таким образом в современной ситуации появилась потребность в разработке теоретического и методического обеспечения в области формирования показателей и оценки качества услуг в новом подходе к решению организационно-экономических проблем...
21102. Управление коммуникациями и разработка мероприятий по совершенствованию коммуникационной деятельностью 6.16 MB
Общая характеристика ТОО Регион-Медиа. Анализ управления коммуникациями в ТОО Регион-Медиа. Трудности в развитии коммуникационных отношений в организации ТОО Регион-Медиа. Рекомендации по совершенствованию управления коммуникационной деятельностью в ТОО Регион-Медиа.
11663. РАЗРАБОТКА МЕРОПРИЯТИЙ СОВЕРШЕНСТВОВАНИЮ УПРАВЛЕНИЯ ИННОВАЦИЯМИ В ООО «НОВЫЕ ТЕХНОЛОГИИ» 127.67 KB
Получения новых или улучшения производимых видов продукции способов их производства и удовлетворения рыночных потребностей общества в конкурентоспособных товарах и услугах а также развития организационно-экономических отношений и взаимодействия в рыночной среде. Объективными предпосылками развития инновационной деятельности являются необходимость повышения конкурентоспособности выпускаемой продукции и предприятия в целом; постоянное стремление предприятий производителей расширять рынки сбыта своих товаров и удовлетворять на этой основе...

Для формирования оптимальной системы мотивации персонала в гостинице "Парк - Отель" был применен механизм ранжирования групп мотивов и стимулов, предлагаемых отдельным категориям сотрудников.

Предлагается проранжировать степень восприятия сотрудниками данной группы тех или иных групп мотивации, уровень которой будет зависеть, соответственно, от их знаний, личностных, профессиональных качеств или от их потребностей, ожиданий и притязаний.

Для этого используется матрица, представленная в таблице 5, где основными параметрами выступают группы мотивов и оценка конкретного сотрудника, а на пересечении этих параметров будет выставлен балл, который определяет степень восприятия. Ранжирование осуществляется по 10-балльной шкале. Ранжирование производилось по системе, специально выработанной службой маркетинга гостиницы на основе различных факторов.

Таблица 5. Матрица степени восприятия отдельных мотивов

Оценка сотрудника, полученная в результате аттестации

Группы мотивов

Данное ранжирование является оптимальным для конкретной гостиницы, так как здесь учитываются особенности и факторы, оказывающие влияние на работу этой гостиницы в целом и каждого сотрудника в отдельности. Показанное ранжирование предлагает механизм оценки применения тех или иных мотивов по отношению к сотрудникам, имеющим определенные жизненные потребности и принадлежащим к определенному сегменту.

Следует отметить, что среди данных групп наибольшую долю составляют "материальное вознаграждение и социальное обеспечение" (45%) и "групповая мотивация" (20%).

Таким образом, поскольку наибольшее количество сотрудников наиболее восприимчивы к материальным, а также групповым мотивам и стимулам, руководство гостиницы "Парк - Отель" должно совершенствовать систему мотивации персонала именно в этих направлениях.

Думается, совершенствование системы мотивации в гостинице "Парк - Отель" следует начинать с того, что еще при приеме сотрудника на работу целесообразно предлагать потенциальному сотруднику заполнить мотивационную анкету, которая должна показать, что больше всего влияет на результат работы данного конкретного сотрудника (Приложение 4). Также целесообразно протестировать сотрудника по экспериментальной методике "Ценностные ориентации личности" (ЦОЛ).

Полагаю, данные мероприятия позволят более грамотно организовать мотивационную систему с учетом особенностей каждого работника.

В настоящее время необходимо предлагать пути совершенствования существующей системы мотивации исходя из имеющейся ситуации.

Ранее было выявлено, что работу нужно вести прежде всего по улучшению системы материального вознаграждения и социального обеспечения, а также формированию групповой мотивации.

Представляется целесообразным разработать грамотную кредитную политику, которая будет нацелена на помощь в решении социальных вопросов сотрудников. Это необходимо для планирования работниками своих приобретений с учетом помощи предприятия. Ссудная политика описывает виды беспроцентных ссуд, размер максимально возможной суммы по каждому виду, условия предоставления и сроки погашения. С увеличением стажа работы в гостинице расширяется возможность выбора ссуд. Целесообразно разработать следующие виды ссуд.

Текущая ссуда.

Предоставляется сотрудникам, проработавшим в гостинице не менее 1 года на любую покупку, сумма ссуды рассматривается с соотношением зарплаты с погашением до 3 месяцев. Текущая ссуда выдается 1 раз в год при отсутствии ограничений.

Ссуда на свадьбу/ похороны.

Предоставляется сотрудникам, проработавшим в гостинице не менее 1,5 лет, максимальный размер установлен со сроком погашения до 6 месяцев. Выдается молодожену, впервые вступающему в брак / при смерти близких родственников в течение месяца с момента события (по копии свидетельства), при отсутствии ограничений описанных ниже.

Ссуда на имущество (мебель, одежда)

Предоставляется сотрудникам проработавшим в гостинице не менее 2-х лет, сумма может составлять годовой заработок, со сроком погашения от 6 месяцев. Выдается раз в 2 года при отсутствии описанных ниже ограничений.

Ссуда на автомашину

Предоставляется сотрудникам, проработавшим в гостинице не менее 3-х лет, максимальный размер годовая заработная плата со сроком погашения до 9 месяцев. Выдается раз в 3 года при отсутствии описанных ниже ограничений.

Ссуда на квартиру.

Предоставляется сотрудникам, проработавшим в гостинице не менее 5-ти лет, максимальный размер - по расчету со сроком погашения до 18 месяцев. Выдается сотруднику только при оформлении сделки на получателя ссуды и при отсутствии описанных ниже ограничений. Периодичность - 1 раз.

Ограничения для выдачи ссуды: различные задолженности, недостачи, задолженности по другим ссудам, не соответствие стажа работы в фирме условию предоставления данного вида ссуды, не соблюдение сроков возврата ранее выданных ссуд.

Кроме кредитной политики необходимо совершенствовать и сделать более прозрачной премиальную систему, для чего необходимо разработать и утвердить Положение о премировании.

Определенные проблемы в настоящее время в гостинице "Парк - Отель" наблюдаются с групповой мотивацией, а следовательно с корпоративной культурой. В гостинице был проведен анализ организационной культуры с помощью опросника (Приложение 5).

Многие опрошенные заявили, что считают организационную культуру очень важной для деятельности любой организации и гостиницы "Парк - Отель" в частности. Но под организационной культурой они понимают лишь поверхностный уровень: традиции, обряды, символику и проведение совместного отдыха с руководством. Судя по ответам, большинство подчиненных редко выражают несогласие с руководством (68%), хотя и предпочли бы работать с руководителем консультативного типа (81%). Эти параметры показывают, что неравенство нормально в этом мире, "высшее" руководство в принципе доступно, но не для всех, только некоторые сотрудники свободны, большинство зависит от других людей, приказы не обсуждаются, инициатива не приветствуется. Половина сотрудников (52%) считают, что нормы и инструкции можно нарушать, отсюда нарушения дисциплины, как трудовой, так и административной (опоздания, невыполнение в срок заданий и т.д.). Большинство сотрудников хотят работать в компании долго, хотя больше половины (62%) постоянно испытывают на работе стрессы. По ответам на эти вопросы можно сделать выводы, что у работников есть некоторая тревога за будущее, присутствует сопротивляемость изменениям, низкая мотивация на достижение целей, слабая готовность к риску, соревнования и конкуренция поощряются лишь в определенных отделах, конфликты в организации нежелательны.

В опроснике были вопросы, которые помогают выявить тип организации. Это вопросы о личной жизни, о месте нахождения организации, условиях труда. Почти все сотрудники отметили, что чрезвычайно важно иметь время для личной и семейной жизни, лишь 13% были согласны работать в любое время.93 % Сотрудников посчитали важным жить в одном районе с организацией.99 %. Придают большое значение приемлемым условиям труда.93% считают, что очень важно работать в коллективе, где люди хорошо взаимодействуют друг с другом. Все ответы показывают на индивидуалистический тип организации, который характеризуется следующими чертами: сотрудники не желают вмешательства организации в их личную жизнь, предприятие слабо влияет на самочувствие своих служащих, сотрудники считают, что могут надеяться только на себя. Таким образом, отсутствует командный дух в коллективе, каждый сам за себя. Нет общих мотивов, кроме работы и проблем по работе. Очень многие сотрудники (75%) отметили, что придают большое значение продвижения по службе, столько же хотят проработать в гостинице долго. Чуть больше половины хотят всегда быть в курсе достижений научно-технического прогресса. Из выше сказанного можно сделать вывод, что по этому блоку вопросов сотрудники больше всего ценят для себя качество жизни, солидарность, ориентацию на равенство, работать, чтобы жить, а не наоборот.

Результаты показали сильные и слабые стороны организационной культуры гостиницы "Парк - Отель".

Сильные стороны:

  • 1. Опрошенные заявили, что считают организационную культуру важной для деятельности организации;
  • 2. Производится обучение новичков. Испытательный срок оплачивается и входит в общий стаж работы;
  • 3.68 % отметили положительную адаптацию во время прохождения испытательного срока;
  • 4. Традиция отмечать день рождения гостиницы;
  • 5. Существуют совместные мероприятия: походы в сауну, встреча нового года;
  • 6. Есть понимание того, как нужно относиться к друг другу. Это отметили 93%;
  • 7.51 % имеет представление о миссии гостиницы;
  • 8.48 % имеет понятие о стратегии;
  • 9.56 % отметили, что в организации есть свой жаргон, а это значит, существует определенное взаимопонимание;
  • 10. Присутствует трудовая этика.

Слабые стороны:

  • 1. Под организационной культурой понимают лишь ее поверхностный уровень: традиции и обряды (8%), наличие фирменных знаков (37%) и, как ни странно, 37 % считают, что Организационная культура - это социальная помощь в фирме;
  • 2. Нет четкого закрепления наставников для новичков, отсюда страдает процесс адаптации вновь прибывших сотрудников;
  • 3. Нет принятых обрядов в организации, за обряды сотрудники приняли совместный поход в сауну и традицию отмечать день рождения работников;
  • 4. Нет четких рамок поведения, отсутствуют прописанные положения, этических норм в гостинице;
  • 5.68 % опрошенных не знают организационную структуру организации или представляют ее очень смутно. Не все сотрудники знакомы друг с другом;
  • 6. Всего лишь 31 % считает, что у гостиницы есть своя история и легенды связанные с организацией. Легенды, которые передаются вновь прибывшим сотрудникам, носят негативный характер. Рассказывают обычно о неприятных вещах, увольнениях, проступках, реже о том, как возникла фирма;
  • 7. Нет четкого понимания целей гостиницы. Лишь 31% понимают цели организации ясно, "в принципе" понимают 36 % опрошенных. Это связано, прежде всего, с доступностью информации;
  • 8. Люди не участвуют в создании и корректировке собственной организационной культуры, идеи подавляются, инициатива, в с вязи с вялой поддержкой, отсутствует.

Думается, что если учесть все слабые стороны организационной культуры, то систему построения мотивации уже можно начинать с построения необходимых мероприятий, помогающих, прежде всего, поднять командный дух фирмы. Более организованно продумывать мероприятия по различным поводам, например, повышение в должности или получения диплома о повышении квалификации и т.д. Важно, чтобы успехи сотрудников не оставались незамеченными. Сильные корпоративные культуры облегчают коммуникацию и процесс принятия решений, упрощают сотрудничество на основе доверия. Важно, чтобы мероприятия были направлены на формирование уважения к организации, с которой связана жизнь каждого сотрудника, искреннего желания работать в ней долго и плодотворно.

Предлагаются некоторые мероприятия, которые помогут поднять уровень культуры в гостинице "Парк - Отель" и усилить нематериальную мотивацию сотрудников.

Четкий ритуал организации приема в "Парк - Отель" новых сотрудников (вручение в день приема на работу буклета о фирме, организация адаптации новичков к условиям работы в гостинице и в отделе, включая закрепление наставников, обучение новичков);

Организация конкурсов профессионального мастерства среди работников гостиницы, установление особого ритуала поощрения лучших по профессии, возможно определение "человека года" гостиницы "Парк - Отель". Главное здесь - система публичного поощрения, лучше с приглашением членов семьи.

Планирование карьеры сотрудников (содействие в обучение, стажировке, передвижении).

Установление льгот и поощрений для сотрудников, проработавших в организации определенное число лет, например, более 4 и выше.

Расширение долгосрочного кредитования по крупным покупкам и вложениям (обучение, лечение сотрудников).

Установление ритуалов Дней рождений подразделений и отделов организации, поддержка коллективных выездов на отдых (с участием руководителей фирмы).

Ведение фотоальбома организации.

Поддержка сотрудников в формировании их страховых и пенсионных фондов.

Регулярное информирование сотрудников о достижениях организации публичные выступления начальников отделов и руководителей.

Создание системы сбора и реализации предложений и просьб сотрудников гостиницы (порядок, сроки, соответствующие распоряжения).

Понятно, что это условное перечисление, поскольку возможны и другие мероприятия. Эти мероприятия направлены в основном на сплочение команды, на укрепление нематериальной мотивации, чтобы демотивирующие факторы перешли в мотивирующие.

Думается, что предложенные мероприятия повысят уровень удовлетворенности сотрудников гостиницы "Парк - Отель" своей работой.