Любая компания, нацеленная на ведение эффективного бизнеса, всегда приходит к осознанию необходимости сегментации клиентов в базе данных. Конечно, на первых порах особое внимание уделяется привлечению максимального числа новых клиентов, которые после заключения контракта становятся частью клиентской базы данных - системы, содержащей информацию о действующих заказах и стимулирующей повторные продажи.

Практические исследования доказывают низкую эффективность затрат в случае, если адресуемые покупателям маркетинговые сообщения не учитывают их интересы и характер.

В связи с этим все работы с клиентской базой данных требуют тщательного анализа и индивидуального подхода. Чтобы построить наиболее успешные отношения с текущими заказчиками и получить максимум отдачи от затрат на рекламу, почтовые рассылки и иные маркетинговые шаги, следует поделить клиентов на ряд категорий. Потом для каждой из целевых групп клиентов нужно подобрать соответствующие методы воздействия.

Что такое сегментация?

Процессом сегментирования называется «разбивка» покупателей (действующих или потенциальных) на отдельные группы или сегменты, в пределах которых они имеют похожие или аналогичные запросы, удовлетворяемые за счет комплекса маркетинговых работ.

Сегментация производится по различным признакам, эффективно группирующим покупателей. Приведем несколько возможных признаков группировки:

Сегментация, проводимая по закупочным объемам , предлагает распределение клиентов крупного или мелкого опта, а также розничных покупателей.

Сегментация, направленная на установление лояльности клиента , основывается на выявлении фактов повторных покупок.

Сегментация по географическому фактору предполагает деление рынка на несколько географических единиц (переменных). Сюда относятся:

-регионы (например, Урал и Сибирь),

-области (Ленинградская, Московская и Нижегородская),

-районы (Коломенский и Воскресенский),

-размер города (население меньше 5000 человек, от 5 000 до 20000, 20000-50000 и т.д.),

-плотность населения (города, сельская местность),

-климат.

Данная разбивка позволит выявить области, где маркетинг будет наиболее эффективен.

Сегментация по типу товаров и услуг для потребителя. Здесь необходимо исследовать наиболее интересную для клиента продукцию и применить определенные маркетинговые ходы.

Сегментирование по маржинальности. Данный вид сегментирования может вытекать из вышеперечисленных показателей и является классическим ABC анализом клиентской базы.

Как сегментировать базу клиентов?

Среди клиентов каждой фирмы или компании найдутся такие, которые приносят наибольшую прибыль. Такие «ценные» клиенты совершают частые покупки и/или покупают редко, но высокомаржинальные товары. Безусловно, подобные клиенты заинтересованы в Ваших услугах, равно, как и Вы в них.

Огромную эффективность для привлечения и удержания имеющихся ценных покупателей принесут такие маркетинговые шаги, как:

Сотрудничество с привилегированными покупателями не должно ограничиваться только рамками офиса. Отношения следует сделать более неформальным и доверительным, правда, без панибратства. В данном случае будут уместны поздравления с праздниками, вручение приятных сувениров и т. п. Так Вы выразите свою лояльность и заинтересованность в продолжении партнерства.

Следующую категорию составляют обычные клиенты , которые порой приостанавливают свою покупательскую деятельность, а затем возвращаются вновь. Это так называемая «текучка», которую постоянно требуется убеждать в преимуществах предлагаемых товаров и услуг по сравнению с конкурентной продукцией. Именно на них и следует направить активность менеджеров по продажам.

Заключительную группу значимой клиентуры составляют «сложные» покупатели , которые приносят приличную выручку, но и проблем доставляют немало. Многие менеджеры предпочитают отказываться от подобных клиентов, однако делать этого не рекомендуется. Профессиональный подход и соответствующее воздействие могут стать эффективным методом для перевода сложных клиентов в разряд обычных, а в перспективе и VIP покупателей.

Деление клиентов на группы по вышеперечисленным критериям можно значительно повысить эффективность работы с потенциальными и действующими покупателями. Определяя, к которой из групп отнести клиента, следует опираться на следующие важные показатели:

количество приобретенных товаров;

сумма, которую клиент потратил за определенное время.

После того как Вы определите наиболее значимые для Вас сегменты, возможно получение максимальной отдачи от покупателей с минимальными усилиями и затратами на их привлечение.

Отдельно стоит остановиться на сегментации клиентской базы методом abc анализа , о котором упоминалось выше. Абсолютно ясно, что среднестатистический отдел продаж любой компании в силу ряда обстоятельств не может обслуживать всех клиентов на VIP-уровне. Согласно закону Парето, 80% прибыли компании обеспечивают 20% клиентов, и именно им следует уделять повышенное внимание. Задачу выявления этих 20% и решает АВС анализ клиентской базы.

Для начала необходимо отсортировать всех клиентов в порядке убывания приносимой ими прибыли. Клиенты, находящиеся вверху списка, суммарная выручка которых составляет 80%, отделяются в группу А. Далее от оставшейся суммы находятся еще 80% (16% от общей прибыли) и аналогичным образом определяется группа B. Оставшиеся клиенты - это группа С. Подобным способом можно произвести XYZ анализ клиентской базы, по результатам которого клиенты будут поделены на группы в зависимости от регулярности потребления товаров или услуг.

Для компаний, работающих с небольшим числом клиентов в узком сегменте, вопрос тщательной сегментации клиентов не стоит так остро. Иное дело компании, имеющие несколько тысяч покупателей, у каждого из которых свои потребности и интересы. И вот тут как нельзя лучше подойдет система сегментации корпоративных клиентов с помощью средств data mining.

Big Data и сегментация на практике

Банк PNC в США приступил к анализу больших данных для сегментации клиентов банка по демографическому фактору, предлагая им индивидуальные услуги виртуального кошелька. По рассказам Брайана Ланца , вице-президента по цифровому маркетингу, банк занялся строительством новой платформы управления информацией, поступающей из различных источников. Данная система контролирует поведение покупателей на сайте виртуального кошелька, обрабатывая данные о приобретаемых пользователях в Интернете. Для расширения источников данных банком было установлено партнерство с медиахолдингом Heart Media , после чего был получен доступ к таким сведениям, как подписка на журналы потенциальных покупателей.

После сбора данной информации банк сфокусировался на поколении 90-х и домохозяйках, то есть той категории, которая проводит массу времени в Интернете. Следовательно, разрабатывая особую маркетинговую стратегию для данной группы, можно сократить бюджет на рекламу.

Это одна из первых банковских кампаний, задействовавшая исключительно цифровые каналы продвижения. После того как подходящий под целевую аудиторию клиент найден, ему предлагается ключевое сообщение с помощью рекламы в Facebook или Twitter.

Многие банки РФ (за исключением банка «Тинькофф Кредитные Системы») в настоящий момент не пользуются технологиями Big Data для сегментирования клиентской базы и персонализации своих услуг. Однако интерес к данному вопросу растет с каждым днем.

Индивидуализация сегментов клиентуры осуществляется на основании сведений из соцсетей, поведения клиентов на сайте банка и т.д. Данный процесс дает возможность улучшить качество оценки кредитного скоринга, сократить время обработки заявки на кредит и в целом повысить лояльность клиента.

ПРИНЦИПЫ ДЕЛЕНИЯ КЛИЕНТОВ МЕЖДУ МЕНЕДЖЕРАМИ
Скриптунова Е.А.
Управление сбытом 2006

Вопрос распределения клиентов между менеджерами компании, имеющей большую клиентскую базу, далеко не праздный. От правильного его решения зависит качество обслуживания клиентов, адекватность компенсаций торговому персоналу, микроклимат в коллективе, обеспечение запланированного роста продаж, приемлемые расходы на организацию сбытовой деятельности и в целом эффективность продаж в компании. Грамотное деление клиентов между менеджерами повышает каждый из перечисленных параметров минимум на 5-10%. В итоге, если считать совокупный прирост, получается не так уж и мало. И ради этого имеет смысл тратить усилия и наводить порядок в этом вопросе. В данной статье мы рассмотрим к чему приводит невнимание к вопросу распределения клиентов, какие вообще возможны принципы распределения клиентов между менеджерами, обсудим в каких ситуациях наиболее пригоден тот или иной принцип или их комбинация, а также затронем вопрос о том, какими способами проводить перераспределение клиентов, если текущее распределение сложилось исторически и уже не отвечает новым целям и задачам компании.

Вопрос распределения клиентов актуален практически для любой компании, где более одного человека занимается продажами. Даже если у компании всего два продавца, то уже встает вопрос, как делить клиентов между ними. К сожалению, на практике, над этой проблемой всерьез начинают задумываться только тогда, когда клиентская база уже очень сильно разрослась и насчитывает сотни клиентов. Вот тогда и появляются типичные трудности, характерные для компаний, которые пустили данный процесс на самотек:

• Продавцы вступают друг с другом в конкурентную борьбу и стараются перехватить наиболее привлекательных, с их точки зрения, клиентов. В итоге не только обостряются отношения в коллективе, но происходит сокрытие важной маркетинговой информации.
• Появляются суперзвезды, которые обеспечивают 80% и более объема продаж компании. В результате компания попадает в зависимость от одного человека, который, естественно, рано или поздно начинает пользоваться своим положением и довольно часто доходит до откровенно шантажа. «Если вы меня уволите, я уведу всех клиентов», «Я не буду этого (любое непонравившееся распоряжение руководства) делать, и вы ничего со мной не сделаете, без меня вы пропадете», «Уволите – уйду к конкурентам» и т.д. В итоге суперзвезда имеет самый большой в компании заработок (иной раз больше не только своего руководителя, но и директора компании), максимум льгот (иногда специально для нее (звезды) придуманных) и при этом особых усилий и рвения в работе не проявляет. Такая ситуация пагубно влияет на весь остальной коллектив. Видя, тщетность своих попыток хотя бы приблизиться к звезде, новички уходят, не проработав и года. Такая текучесть выгодна только суперзвезде – ведь его положение от этого еще больше укрепляется – видите – ведь никто кроме меня здесь не удерживается.
• Через несколько лет работы в компании буйным цветом расцветает «дедовщина». Сотрудники, имеющие бо льший стаж, имеют лучших клиентов и соответствующие заработки, которые достаются им без особого напряжения. В то время как новички выбиваются из сил, чтобы заработать хоть что-то на рынке, где все лакомые кусочки давно разобраны. Важно отметить, что далеко не всегда лучшее положение старожил – это их прямая заслуга. Чаще всего наиболее выгодные их клиенты достались им в наследство от уволившихся (или ушедших на повышение) сотрудников первой волны – тех, кто действительно нарабатывал все связи и контакты с нуля благодаря своим усилиям и навыкам. Характерно, что сотрудники, нажившие свое благополучие таким путем, очень неохотно соглашаются (если вообще соглашаются) обучать новичков, передавать им знания, отчасти и потому, что передавать-то особо и нечего. Наоборот есть угроза, что все поймут, что успехи – это вовсе не результат его усилий, и что делать, чтобы привлечь нового выгодного клиента он попросту не знает.
• Если же схемы оплата одинакова для всех продавцов (что чаще всего и бывает) и составляет процент от продаж, то довольно скоро начинают наблюдаться перекосы в оплате труда. Менеджеры, сумевшие «заполучить» более выгодных клиентов зарабатывают все больше, а сотрудники, у которых клиенты делают небольшие заказы имеют зарплаты в разы меньшие. В итоге происходит естественный отбор клиентов – невыгодным с точки зрения продавцов клиентам оказывается насколько плохое обслуживание (иной раз об их запросах попросту забывают), что они вынуждены сами отказываться от сотрудничества. Что получается? Получается, что стратегию компанию (особенно ответ на вопрос: кто наш целевой клиент, на кого мы ориентируемся) решают менеджеры по продажам. И именно они в итоге управляют компанией и решают, что для нее хорошо, а что нет.
• В одном городе могут быть клиенты разных менеджеров, и каждый из них ездит в командировки к своим клиентам, в итоге вместо одной командировки (особенно это наглядно для удаленных регионов Сибири и Дальнего Востока) выписывается несколько командировок в один и тот же город, естественно, что при этом существенно растут расходы компании.
• Аналогичная ситуация может сложиться с обменом опытом. Каждый менеджер сам изобретает свой велосипед – подбирает технологию работы с разными группами клиентов. Иногда сотрудники просто не знают, что их коллеги уже нашли решение, а бывает и такое, что более успешные не желают делиться своими «ноу-хау» с коллегами, предоставляя им самостоятельно наступить на все возможные грабли. Но так как работать приходится с самыми разнообразными типами клиентов, но и выработка эффективных технологий занимает довольно большое время.

Итак, рано или поздно, но практически любая компания приходит к необходимости распределения клиентов между менеджерами по какому-либо основанию. От выбора правильности основания зависит и успех данного начинания в целом. Если же принцип выбран неверно, то те проблемы, которые мы описывали так и остаются нерешенными. Более того, к ним прибавляется еще клубок проблем, вызванных неразберихой, путаницей и недовольством как клиентов, так и сотрудников.

О том, каким образом перераспределять клиентов мы поговорим чуть позже. В любом случае, прежде всего, необходимо понимать, какие бывает вообще принципы деления клиентов, и для каких ситуаций они более всего подходят. Основным критерием выбора того или иного принципа или их сочетания является однородность выделенной группы клиентов, что позволяет менеджеру хорошо изучить данную группу, ее требования и особые запросы, отладить технологию продаж данной группе клиентов и в итоге минимизировать затраты на продажи.

Итак, можно выделить как минимум 8 принципов распределения клиентов:

Географический принцип

Если все клиенты компании более или менее однородны, то проще всего использовать географический (или территориальный) принцип деления клиентов. Клиенты делятся на группы по своему географическому местонахождению. Размер выделенной для менеджера территории зависит от территориального охвата деятельности компании: например, у глобальной корпорации и у городской сети салонов красоты деление по географическому принципу будет различаться.

Возможны следующие варианты:

• В пределах мира – например, Россия, Ближнее зарубежье, Дальнее зарубежье.
• В пределах страны – например, по 7 федеральным округам или по областям.
• В пределах области: город делится на районы, районные центры обслуживаются целиком.
• В пределах города: по округам, по районам, любое другое произвольное деление.

Какой именно вариант предпочесть, зависит от многих факторов. Однако ориентироваться нужно на базовый принцип: территории после деления должны иметь примерно одинаковую (близкую) потенциальную емкость. Другими словами, при прочих равных (затраты усилий, уровень квалификации и т.д.) менеджеры могут (имеют возможность) заработать на всех территориях после деления примерно одинаково.

Наиболее часто этот принцип деления используют компании с большой (тысячи клиентов) клиентской базой и одновременно со стандартным (похожим) набором товаров/услуг. Например, размещение информации в справочниках или поставка в магазины прохладительных напитков – клиентов очень много, а пакет услуг для всех них относительно схож. То есть технология работы практически со всеми клиентами идентична, поэтому одним менеджером обслуживаются все клиенты, находящиеся на определенной территории. Так как технология работы одинакова, то экономия происходит за счет снижения временных и транспортных расходов (при грамотно выстроенном графике посещений).

Разноформатные группы клиентов

Если у определенной группы или нескольких групп клиентов потребности существенно различаются, то имеет смысл выделять эти группы для обслуживания отдельным менеджером (менеджерами) независимо от месторасположения этих клиентов. Хотя, если клиентов каждой группы получается достаточно много и с их обслуживанием не справится один менеджер, то деление таких больших групп в свою очередь можно осуществлять по географическому принципу.

Например, компания-производитель, работающая на фармрынке, выделила следующие группы клиентов: госучреждения, объявляющие тендеры и осуществляющие закупки по большим утвержденным спискам; крупные федеральные дистрибьюторы, закупающие несколько наименований продукции в больших объемах; специализированные дистрибьюторы, закупающие самовывозом средние партии по отдельным видам продукции; региональные дилеры, берущие весь ассортимент небольшими партиями. С госучреждениями и крупными дистрибуторами работали по одному менеджеру, специализированные дистрибуторы были распределены между тремя менеджерами по географическому принципу в пределах московской области (Москва, север московской области, юг московской области), а региональные дилеры распределили между 10 менеджерами также по географическому принципу (Москва и область, Санкт-Петербург, Дальний Восток, Сибирь, Урал и Западная Сибирь, Поволжье, Юг России, Северо-западный регион, Центральная Россия, Ближнее Зарубежье).

Стратегическая значимость клиентов

Клиенты делятся по степени их стратегической значимости для компании. Чаще по этому принципу у компании получается три группы клиентов: крупные, средние и мелкие. Для каждой из этих групп вырабатываются специальные условия сотрудничества (скидки, условия платежей, доставка и т.д.), вырабатывается своя технология и стиль работы.

Например, в одной торговой компании было выделено два отдела: по работе с крупными клиентами и по работе с мелкими и средними клиентами. Руководитель отдела средних клиентов, сам бывший мелкий предприниматель, отлично понимал нужды своих клиентов и умел говорить с ними на одном языке, что обеспечивало небывалый уровень лояльность данной группы клиентов. В то же время руководитель отдела по работе с крупными клиентами также умел найти верный тон со своими клиентами, стиль его работы был совершенно другой: сдержанный, несколько формальный, но при этом все договоренности соблюдались беспрекословно, а значимость клиентов умело подчеркивалась.

Обычно, работу с VIP-клиентами начинают руководители компании, ее первые лица. В небольших компаниях эта группа клиентов может так и остаться закрепленной за руководителями. Однако, более желательно, чтобы по мере установления отношений, такие клиенты были переданы специально выделенным для этого менеджерам для постоянного обслуживания.

Сфера деятельности клиентов

У компании могут быть клиенты из разных отраслей, но это еще не значит, что нужно делить клиентов по сфере их деятельности. Такое деление уместно, если в зависимости от сферы деятельности существенно меняется либо технология работы с клиентом, либо необходимо хорошее знание отрасли, чтобы успешно работать с данной группой клиентов.

Например, некоторые рекрутинговые агентства делят клиентов именно по отраслевому признаку: менеджер по работе со строительным рынком, менеджер по работе с финансовыми учреждениями, с рынком телекоммуникаций, с фармрынком, с рынком страхования и т.д. В данном случае такое деление обусловлено существенно различными требованиями к подбираемому персоналу на каждом из рынков, разным уровнем развития самого рынка и наличием на нем необходимого персонала .

Деление клиентов по сфере деятельности обычно используется, если компания работает не со всеми подряд клиентами, а специализируется на нескольких отраслях.

Вид товара и/или услуги

Бывает, что компания производит и/или продает группу товаров, объединенную каким-либо признаком, при этом клиентов, покупающих различные товары можно отнести по принципу однородности к разным группам. В таком случае более целесообразно разделить клиентов в зависимости от приобретаемого ими товара.

Например, компания-поставщик полиграфического оборудования разделила менеджеров по тому, какие товары они продавали: одна группа торговала оборудованием, а другая расходными материалами. Как правило, полиграфическое оборудование имеет большой срок эксплуатации, и поэтому менеджеры, его продававшие, имели дело практически всегда с новыми клиентами, а переговорный процесс мог длиться целый год. Другая группа менеджеров продавала расходные материалы к оборудованию. Клиенты данной группы делали периодические закупки не реже раза в квартал и клиентская база была относительно устойчивой (то есть работа велась в основном с постоянными клиентами). Мы видим, что деление вызвано тем, что технология и цикл продаж у данных групп существенно отличался. Кроме того, и требования к менеджерам в зависимости от этого были совершенно различными. В первом случае требовалось уметь искать потенциальных клиентов, формировать запрос, вести переговоры, убеждать. Во втором случае, главное было точно и вовремя выполнять запрос, обеспечивать ритмичность поставок и грамотное оформление документов.

Потенциальные и реальные клиенты

Бывает, что сбытовая деятельность делится на два типа: продажи потенциальным клиентам и продажи существующим (постоянным) клиентам. Такое деление наиболее актуально для компаний, которые поставили себе цель существенно величить приток новых клиентов. Если такая цель стоит перед всеми менеджерами, то чаще всего они уделяют привлечению новых клиентов значительно меньше внимания, чем обслуживанию существующих. Это вполне понятно, ведь работа с существующим клиентом более проста в психологическом плане, не требует ни особых знаний и умений по технологии активных продаж, ни значительных усилий, ни эмоциональных затрат, ни особой стрессоустойчивости. Именно поэтому, если необходимо активизировать продажи, привлечь много новых клиентов, то наиболее целесообразно выделить специальную группу менеджеров (которых иногда еще называют «охотниками», в отличие от «окучивающих» существующих клиентов «фермеров»), которые бы сосредоточили все силы только на привлечении новых клиентов. После того, как клиент сделал две – три закупки (в зависимости от специфики компании), его можно передавать на обслуживание в группу работы с постоянными клиентами. Иногда, чтобы показать разницу в сути работы, отдел по привлечению новых клиентов называют отделом продаж, а отдел по обслуживанию существующих клиентов – отделом сбыта, что достаточно точно отражает различия в технологии данных бизнес-процессов. Естественно, что работа сотрудников отдела продаж должна оплачиваться более высоко, как ввиду ее большей напряженности, так и ввиду необходимости более высокой квалификации у менеджеров.

Тип клиента (канал распределения)

В некоторых организациях наиболее оптимально деление клиентов по тому, к какому типу (каналу распределения) они относятся. В различных отраслях и компаниях путь товара к конечному потребителю различен, причем таких путей может быть несколько. От производителя до магазина (или конечного пользователя товара) цепочка может насчитывать пять и более звеньев. Определение оптимальности таких цепочек – это задача грамотного построения сбытовой политики компании, и в контексте данной статьи мы этот вопрос затрагивать не будем.

Например,

Производитель	Каналы распределения			Потребитель	Примечание
Кондитерская фабрика	Крупный дистрибутор	Региональный дистрибутор	Продовольственный магазин	Конечный покупатель
	Региональные представительства фабрики	Мелкооптовый покупатель	Продовольственный магазин	Конечный покупатель
	Федеральная розничная сеть продовольственных магазинов			Конечный потребитель	В городах миллионниках, кроме Москвы и СПб
	Собственная розничная сеть завода - фирменные магазины			Конечный потребитель
	Розничная сеть франчайзеров (фирменные магазины)			Конечный потребитель	Москва и Спб

Соответственно для данной компании возможно деление клиентов между менеджерами провести следующим образом:

• отдел по развитию собственной розничной сети
• отдел по работе с франчайзерами
• отдел по работе с сетевыми магазинами
• отдел регионального развития
• отдел по работе с крупными клиентами

Внутри данных отделов распределить клиентов между менеджерами можно по географическому принципу.

Форма собственности клиентов

В некоторых случаях существенную роль в организации сбытовой деятельности играет форма собственности клиентов. Особенно серьезные различия в технологии работы бывает при обслуживании коммерческих и государственных организаций. Поэтому некоторые компании выделяют специальных менеджеров (или отделы, в зависимости от объемов) по работе с госучреждениями. Кроме того, работа с государственными организациями требует обычно особых личностных и деловых качеств менеджера, а также понимание им сути работы таких организаций.

Мы рассмотрели основные способы распределения клиентов между менеджерами, и следующий вопрос, который возникает перед любым руководителем: «Как правильно выбрать принцип, от чего будет зависеть этот выбор?»

Однозначного ответа на данный вопрос не существует, однако можно выделить несколько наиболее существенных факторов, которые в любом случае необходимо иметь в виду при принятии решения. Это территориальный охват деятельности, потребности клиентов, технология продаж, стиль продаж, специальные знания.

Поэтому, прежде всего, стоит ответить себе на следующие вопросы:

• Каков территориальный охват деятельности нашей компании?
• Есть ли в нашей клиентской базе группы клиентов, имеющих примерно одинаковые потребности?
• Есть ли в нашей клиентской базе группы клиентов, требующие одинаковой технологии продаж?
• Есть ли в нашей клиентской базе группы клиентов, для которых необходим особый стиль работы, особые личные качества продавца?
• Есть ли в нашей клиентской базе группы клиентов, требующие особых знаний продавца?
• Какие из выделенных групп имеют относительно большой удельный вес в общем объеме продаж и при этом наиболее устойчивы.

В результате ответов на эти вопросы становится ясно, что довольно сложно ограничиться одним принципом деления. Поэтому чаще всего используются два - три, а возможно и более принципов сразу.

Например,

Компания является оптовым продавцом цифровой техники. Возможно следующее распределение клиентов в отделе продаж состоящим из 10 человек:

• Менеджеры по продаже цифровой техники дилерам (закрепление по 7 регионам) – 7 чел.
• Менеджеры по продажам VIP-клиентам (один человек – Москва, один человек - все остальные регионы) – 2 чел.
• Менеджеры, работающие с госсектором по госзаказам (Москва) – 1 чел.

В данном случае использованы следующие принципы:

• территориальный (регионы, Москва - регионы)
• статус клиента (VIP-клиенты и все остальные клиенты)
• форма собственности клиентов (коммерческие организации – госсектор)

Но вернемся к началу нашей статьи. Мы описывали наиболее типичные проблемы, которые сопровождают невнимание к вопросу распределения клиентов между менеджерами. Однако сразу распределить клиентов правильно имеют возможность очень немногие компании. Например, представительство какой-либо крупной корпорации, открывающееся в новой стране, вполне возможно сразу построить, продумав все детали и набрав нужное количество персонала под определенные задачи. Это все возможно, если существует просчитанный бизнес-план и реализация этого бизнес-плана в достаточной мере финансируется и обеспечивается другими необходимыми ресурсами. Однако в большинстве случаев компании развиваются поступательно и через некоторое время (обычно 2-3 года) приходят к пониманию того, что необходимо что-то делать с распределением клиентов, так как проблемы, описанные нами в начале статьи, начинают существенно тормозить дальнейшее развитие компании. Другими словами, перед руководством встает вопрос перераспределения клиентов. Сразу отметим, что процесс это очень болезненный и не стоит рассчитывать, что удастся провести его быстро и бескровно. Лучше сразу быть готовыми к тому, что задуманное перераспределение займет не менее трех месяцев (а чаще цифра приближается к полугоду), причем будет сопровождаться недовольством, жалобами, попытками саботажа, а возможно и шантажа. Также редко удается осуществить процесс, не потеряв ни одного человека. Однако, если быть готовым к трудностям, то и решимости довести начатое до конца будет больше. Потому что вред от начатой и брошенной на полпути реорганизации в распределении клиентов может привести к существенным убыткам и дестабилизации ситуации на довольно длительное время.

Пример.

Новый коммерческий директор производственно-торговой компании решил перераспределить клиентов между менеджерами. Самые опытные менеджеры стали сопротивляться. Их доводы внешне были логичными. Они утверждали, что клиенты будут против и вообще откажутся от сотрудничества. Коммерческий директор так не считал и продолжал свою политику. Конфликт был вынесен на генерального директора. Тот, выслушал обе стороны, решил, что коммерческий директор человек новый, задержится ли надолго – неизвестно, а вот продавцы – это передний фронт компании, без них все рухнет. Весь процесс: от разработки плана перераспределения до решения об отказе от продолжения занял 1,5 месяца. Все это время продавцы не переставая обсуждали эту тему в курилке (курить стали в 2 раза больше чем обычно), тратили время на походы к руководству и жалобы, писали докладные записки, а самый лучший продавец даже потратил три рабочих дня на аналитические расчеты и подготовку презентации на тему «Почему это плохо» для генерального директора. Уже через две недели конфликт вышел за пределы коммерческого направления, и к нему подключились другие отделы. Стали появляться группы поддержки у обеих сторон, которые тоже ходили к руководству и высказывали свое мнение. Столь непродуктивное использование рабочего времени (а также общая напряженность) привело к тому, что продажи всего за месяц сократились на 30%, поступило несколько жалоб от ключевых клиентов на неправильное оформление документов, а один клиент даже пришел к генеральному с вопросом: «Что вообще у вас происходит, почему ваши люди стали такими нервными и хамят?». Сам же генеральный настолько был измучен бесконечными жалобами и спорами (которые в этом месяце заняли у него чуть ли не половину рабочего времени), что посчитал за благо вернуть все на круги своя. Однако ситуация не исчерпалась этим решением. Коммерческий директор был недоволен, и у него уже сформировалась группа поддержки, вместе они продолжили борьбу с неподвластными продавцами. Все силы коммерческий директор бросил на то, чтобы доказать свою правоту. Конечно, тут уж было не до продаж. Конфликт затягивался. Характерно, что в этой ситуации все стороны, в общем-то, были не правы. Продавцы не хотели ничего менять в привычном ритме работы. Коммерческий директор не продумал тактику внедрения изменений и занял излишне категоричную позицию, а генеральный позволил всем жаловаться друг на друга и принял решение исходя исключительно из того, чтобы прекратить жалобы и жить спокойно. Чем, однако, только усугубил ситуацию.

Почти каждая компания рано или поздно сталкивается с необходимостью первый раз перераспределить клиентов между менеджерами, когда клиентская база разрастается и различные перекосы дают о себе знать. Однако, даже если клиенты уже распределены по какому-либо основанию, бывают ситуации, когда необходимо вновь провести перераспределение. Обозначим основные причины, которые неминуемо должны приводить к перераспределению клиентов между менеджерами:

• Изменения самой компании (слияния, поглощения, выделение отдельных направлений на аутсорсинг).
• Выход на новые рынки сбыта и необходимость привлекать клиентов из нового для компании сегмента.
• Существенное увеличение штата отдела продаж, например, для реализации новых целей по объемам продаж.
• Изменение кадрового состава отдела продаж в связи с выбытием (увольнением, переводом, отпуском по уходу за ребенком) сразу нескольких сотрудников, и нежеланием быстро искать им замену.
• Смена маркетинговой (коммерческой) стратегии компании (изменение ассортиментной политики, изменения в каналах распределения, новый целевой сегмент).

Здесь мы подошли к очень важному вопросу. Распределение клиентов между менеджерами в любом случае должно быть производным от целей и стратегии компании. Это тот ориентир, без которого не стоит и браться за дело. Если руководство не очень понимает связь целей и стратегии с принципами распределения клиентов, то сначала нужно разобраться в этом вопросе.

Для наглядности приведем один весьма характерный пример.

Дистрибуторская компания, занимающаяся торговлей продуктами питания, имела довольно обширную клиентскую базу. Основными ее клиентами были – мелкооптовые компании, торговые точки разного формата (в основном небольшого) и несколько крупных розничных сетей. Один менеджер работал с торговыми точками малого формата, остальные работали с оптовиками. Распределение оптовых клиентов сложилось исторически и не имело под собой какого-либо единого основания. Сети также были закреплены за теми менеджерами, которые на них вышли и заключили первый контракт. Компания решила изменить стратегию и открыла собственное производство одного из тех продуктов, которыми она торговала. Остальные продукты компания продолжала закупать у поставщиков - производителей и продавала их как и раньше. Планировалось, что собственный продукт будет продаваться преимущественно крупным дистрибуторам, а также в региональные сети, так как он принадлежал к более высокой ценовой нише, чем основной ассортимент. Изменение стратегии, однако, не привело к перераспределению клиентов. Один человек продолжал заниматься мелкой розницей, всем же остальным было дано задание срочно искать клиентов среди сетей и крупных дистрибуторов. Несколько наиболее активных продавцов попытались привлечь новых клиентов, но это заняло у них больше времени, чем они планировали, в итоге их продажи в целом упали. Ситуация усугубилась тем, что никакого специального поощрения для привлечения новых клиентов из столь сложных сегментов предусмотрено не было. Не прошло и 3 месяцев, как попытки продавцов выйти на новый для них рынок практически прекратились. Новая стратегия увяла сама собой и была признана руководством ошибочной. При этом затраты на организацию производства и закупку оборудования были весьма значительны. Существующие же клиенты весьма неохотно брали новый продукт (что естественно, так как он был рассчитан на несколько иной уровень).

В данной ситуации наиболее логичным шагом было бы выделить несколько человек (например, создать группу активных продаж) для работы исключительно с крупными сетями и дистрибуторами. Существующих же клиентов из этих групп (сети и дистрибуторы) перераспределить и поручить вести группе активных продаж, с тем, чтобы прежде чем выходить на новых клиентов они могли более детально изучить потребности этой группы клиентов и «заточить» свои усилия именно на их специфику.

Бывает и обратная ситуация, когда стратегия остается прежней, а клиенты тасуются между менеджерами в зависимости от предпочтения (прошлого опыта, полученных на различных курсах знаний) начальника.

Издательский дом выпускал книги и журналы по определенной отраслевой специфике. Исторически сложилось, что с крупными магазинами работали несколько человек, отдельный менеджер работал с другими (смежными) издательствами, несколько человек занимались прямыми продажами журналов в организации и еще несколько организовывали подписку через издательство. Такая стратегия была относительно устойчивой и вполне себя оправдывала. Причем акцент (и основные доходы) компания получала на журналах. Вновь принятый коммерческий директор решил, что наилучшим образом будет распределить клиентов в зависимости от того, какой тип товаров они покупают (книги или журналы). В соответствии с этим принципом было выделено две группы продавцов – группа продажи журналов и группа продажи книг. Проблема состояла в том, что часть клиентов покупала и то и другое (например, крупные книжные магазины). Бывало, что одного клиента обслуживали два менеджера. Коммерческий директор проработал полгода и когда отдел возглавил новый руководитель, он решил, что лучше снова перераспределить клиентов, но уже в зависимости от того в каком регионе этот клиент расположен. Было выделено 7 зон, за каждую из которых отвечал один менеджер. Он и продавал весь ассортимент компании. Каждый раз, вводя изменения, руководители обосновывали это тем, что так значительно прогрессивнее, нужен порядок и вообще - все так делают. Однако в итоге эффективность продаж существенно не росла, но зато возникали различные побочные (по большей части) негативные эффекты. Уходили клиенты, так как не понимали, что происходит в компании: не знали к кому обратиться, не получали вовремя нужных документов и предпочитали лучше работать с перепродавцами, нежели с такой странной компанией. Уходили сотрудники (после второй реорганизации, из 14 человек осталось только пятеро), так как тоже не понимали смысла происходящего. И самое важное – на период перераспределения падали продажи, продавать просто было некогда.

Таким образом, основным контрольным вопросом о том, насколько правильно новое распределение клиентов (и необходимо ли оно в принципе), является вопрос о соответствии его целям и стратегии компании.

Теперь рассмотрим, каковы основные этапы процесса перераспределения клиентов. В общем виде, можно выделить 7 основных этапов (конечно, в каждой конкретной ситуации их наполнение, а иногда и последовательность может отличаться):

1. Постановка задачи, выбор наиболее соответствующего ситуации принципа деления клиентов между менеджерами.
2. Выделение наиболее существенных ограничений, которые могут не позволить реализовать задуманное.
   К таким ограничениям относятся, например, следующие:
   • Наличие сотрудников, которые будут сопротивляться изменениям, но к которым по каким-либо причинам нет возможности применить жестких мер (например, один из менеджеров – друг детства жены собственника бизнеса). В таком случае следует исходить из реалий жизни и пытаться подстроить логику под «неприкосновенную особу», однако так, чтобы остальной коллектив не был ущемлен.
   • Недостаток человеческих ресурсов для того, чтобы все организовать «по уму» и невозможность в ближайшем времени этот недостаток восполнить. В такой ситуации деление может быть боле укрупненным, чем требуется.
   • Отсутствие информации о клиентах и их потребностях, невозможность выделить однородные группы. В таком случае сначала потребуется наладить учет информации в компании, затем собрать необходимое количество статистики (минимум за полгода, а лучше за год) и только после этого появиться возможность провести анализ клиентской базы и определиться с принципами ее деления между менеджерами.
   • Сверхзагрузка продавцов (например, в сезон), ввиду которой нет возможности заниматься ничем иным, кроме продаж. Тогда лучше просто запланировать преобразования на более спокойное время.
3. Разработка общей схемы распределения клиентов с учетом выявленных ограничений.
4. Проведение собрания менеджеров с объявлением новых принципов распределения клиентов. Лучше всего, если перед продавцами выступить первое лицо компании, то есть не их непосредственный руководитель, а более высокопоставленное лицо, контакты с которым у них ограничены. Этим мероприятию можно придать особую значимость. Кроме того, если осветить, как изменения повлияют на работу компании, это продемонстрирует продавцам их особую роль и важность для всей компании.
5. Проведение личных разъяснительных бесед с каждым менеджером.
   Эти беседы лучше проводить уже непосредственному руководителю. Основное внимание в этих беседах нужно уделить ответам на вопросы менеджеров, выслушать все их опасения, понять их настрой и позицию. Вряд ли стоит ожидать, что все менеджеры безропотно согласятся с новыми порядками. В любых изменениях люди склонны видеть угрозы, и довольно часто, они бывают правы. Особенно страдают обычно те, кто хорошо адаптировался к существующей системе и минимизировал свои усилия. Изменения же для них обычно приводят к тому, что нужно больше работать и прилагать больше усилий. Поэтому на данном этапе важнее всего понять, кто и как отнесся к реорганизации, с тем, чтобы выработать дальнейшую тактику действий.
6. Разработка поэтапного плана перераспределения клиентов.
   К разработке плана желательно привлечь наиболее опытных менеджеров, проводить с ними консультации и стараться по максимуму учитывать их предложения. Если не заручиться поддержкой хотя бы нескольких ключевых лиц, провести изменения будет очень трудно.
   В плане обязательно нужно определить информационную политику для клиентов. Для небольших клиентов, обслуживание которых идет практически на потоке, достаточно официального уведомления, что теперь (в связи с реорганизацией, направленной в частности на повышение качества их обслуживания), они будут работать с другим менеджером. С клиентами, с которыми были установлены тесные личные отношения, необходимо разговаривать лично, объяснять суть изменений и некоторое время обеспечить курирование старым менеджером нового (с получением обратной связи от клиентов, все их устраивает в общении, нет ли каких-либо претензий).
7. Реализация намеченного плана.

Прежде всего, необходимо четко обозначить для менеджеров, каким будет распределение клиентов в конечном итоге. Каждый должен точно знать за какую группу клиентов он отныне отвечает. Это, однако, не значит, что всех клиентов нужно передавать друг другу сразу. Для начала необходимо ввести правила, что все новые клиенты распределяются уже по новому принципу, то же происходит и с клиентами уволившихся сотрудников.

Далее реализуются наиболее простые решения. Например, выделение какой-то группы клиентов, которой раньше никто особо не занимался, или занимались по остаточному принципу. Например, выделение менеджера по участию в тендерах. Остальные продавцы в итоге такого изменения только вздохнут с облегчением – ведь их освободят от части работы, которая отнимала так много времени.

После того, как все безболезненные изменения введены, можно переходить к более сложным процедурам. Но важно, что к этому времени, продавцы уже относительно свыкнутся с мыслью, что теперь другие порядки, и большая часть менеджеров осознает их важность для компании.

Передачу клиентов друг другу также лучше проводить постепенно, чтобы новый менеджер успел познакомиться и наладить контакт со всеми переданными клиентами. Бывает, что сами клиенты начинают противиться тому, чтобы их передавали другому менеджеру. Они привыкли к определенному сотруднику, их все устраивает и они ничего не хотят менять. «От добра добра не ищут» - говорят они. Ни в коем случае нельзя заставлять клиентов, этим мы выказываем неуважение к ним. В таком случае, лучше, если некоторое время, клиента будут обслуживать сразу двое (и новый и старый менеджер). И еще какое-то время старый менеджер может выполнять роль супервизора, то есть он выступает куратором нового менеджера, корректирует при необходимости его действия, поддерживает контакты с клиентом, выясняет у него, насколько он доволен и не нужно ли его содействие.

Итак, мы рассмотрели процесс распределения клиентов между менеджерами по продажам и видим, что такой, казалось бы простой на первый взгляд, вопрос имеет массу подводных камней и для успешной реализации требует серьезной подготовительной работы. Кроме того, сложности поджидают и в воплощении задуманного на практике. Здесь не достаточно провести грамотный анализ и придумать отличную схему. Любой план может разбиться о действительность, если не учесть в тактике его реализации всех необходимых нюансов. Если же процесс распределения клиентов между менеджерами прошел успешно, результаты не заставят себя долго ждать и особенно заметны они будут в сокращении затрат на осуществление продаж, а следовательно и в повышении эффективности продаж

Чтобы бизнес развивался и прибыль от него неуклонно возрастала, нужно уметь правильно строить отношения с клиентами. При этом важно учитывать, что все заказчики разные, и у каждого из них есть свои индивидуальные особенности. Для компании, пожалуй, самым важным показателем клиента есть то, какой он ей приносит доход. Необходимо понимать, что не столь значима количественная выборка по заказчику, сколько его денежный оборот, хотя и это не главное. Так, за один и тот же отчетный период первый покупатель может приобрести у компании 1 единицу товара, заплатив за нее 10 рублей, а второй купит 10 других единиц, и денег это принесет 500 рублей. Это не значит, что второй клиент будет однозначно лучшим, ведь ему может составить конкуренцию третий, который за 5 единиц товара заплатит 1 тыс. рублей. Чтобы продавцы правильно выстраивали стратегию развития отношений со своими клиентами, им нужно знать, к какой категории те относятся.

Бизнес должен приносить прибыль

Принимая решение о распределении клиента в ту или иную группу, нужно обязательно учитывать условия, на которых компания с ним работает:

• выборка продукции;
• наценка и скидки;
• скорость возврата денег;
• стоимость обслуживания.

Для большей наглядности, можно привести элементарную ситуацию, которая наверняка происходила в любой компании, занимающейся дистрибуцией. Покупатель «А» заказывает у поставщика фуру минеральной воды, стоимость которой копеечная, но для ее хранения и перевозки нужны солидные вложения. А покупатель «Б» купил у того же поставщика всего лишь один поддон продукции, но из бакалейной группы товаров. Доход, который получит поставщик от сделки с клиентом «Б», несравнимо больший – он сэкономит средства на хранении товара, транспортных услугах, сохранит свою базовую наценку. Подытожить вышесказанное поможет очевидный и проверенный на практике факт:

Большой товарооборот не всегда сулит хорошую прибыль

Это то, о чем часто забывают менеджеры по продажам, когда идут на поводу у заказчиков. Ради больших объемов продаж они готовы реализовывать продукцию едва и не по себестоимости. В комплект к этому аттракциону невиданной щедрости часто входят бонусы, отсрочка платежа и возможность возврата неликвида. Хотя такая ситуация в бизнесе недопустима, на практике она встречается не так уж и редко, особенно во время работы с VIP-клиентами.

Три категории клиентов

Подобный формат сотрудничества оправдывает себя лишь в определенных случаях, но он не должен становиться нормой даже при взаимодействии с самыми ценными и важными заказчиками. Если компания будет раздавать всем своим VIP-ам товар задаром, она вскоре может прекратить свое существование. Итак, как происходит деление клиентов на категории:

1. VIP-клиенты – те, кто делает основную выборку товаров, суммарно они приносят компании наибольший доход и потеря каждого из них грозит предприятию серьезными финансовыми и имиджевыми неприятностями.
2. Просто-клиенты – практически все те, кто составляет основную клиентскую базу компании. Потеря одного из них не станет трагедией для бизнеса. Найти замену ушедшему заказчику из этой категории не составит труда для любого менеджера, но, не уделяя им достаточного внимания, можно сильно ослабить собственные позиции на рынке.
3. Проблемные клиенты – это балласт, от которого компания никак не может избавиться или боится сделать это. Они вроде и не тянут ее ко дну, но не дают взлететь ей вверх. Важно понимать, что проблемными в отношении прибыльности есть не те заказчики, которые просто создают затруднения в работе, а те, кто приносит минимум дохода, а внимания к себе требуют много.

Теперь встает вопрос: как определить, к какой именно группе относится тот или иной заказчик.

Закон Парето в действии

Для начала необходимо составить перечень всех клиентов, выделив для каждого из них по две колонки. В одну нужно внести сумму выручки, которую они принесли компании, а во вторую – во сколько ей обошлось предоставление их услуг. С помощью первого показателя можно отследить тех, с чьей помощью компания делает свои основные продажи, а второй продемонстрирует, кто дает ей реальную прибыль. Стопроцентного совпадения по двум колонкам практически никогда не бывает, хотя оно вполне возможно (когда клиент берет много и задорого).

Дальнейшее деление клиентов на категории происходит по закону Парето, который гласит, что 20% усилий приносят 80% результата, а остальные 80% усилий будут результативными лишь на 20%. В торговле и сфере услуг этот закон работает тоже. Проведя анализ бизнеса, руководитель компании увидит, что в его базе есть 20% клиентов, благодаря которым он продает 80% товара. Остальные не дают ему такого дохода. Так вот, именно верхушка перечня и есть списком его VIP-клиентов. Нижние двадцать процентов – проблемные заказчики, а средние 60% – простые клиенты.

Для тех, кто не любит категоричность

Такое деление довольно унифицированное, но не исключает внесения правок в итоговый список клиентов компании. Это особенно важно для тех, кто не желает вешать на своих заказчиков ярлыки вроде «плохой» или «хороший». Достаточно просто подойти к категоризации более лояльно и разделить клиентов на отличных, очень хороших и просто хороших. Первые 20% это, как и прежде, самые прибыльные заказчики. Но от оставшихся восьмидесяти процентов нужно не отсекать худших или недостаточно «денежных», а вновь отобрать верхушку. Это будет категория очень хороших клиентов и тех, кто потенциально может стать VIP-ом или временно потерял свои позиции и покинул ряды «отличных». Этот вариант предполагает, что компания относится ко всем своим заказчикам одинаково благожелательно, но для некоторых из них может делать поблажки и привилегии.

Как цели компании определяют вектор взаимоотношений с клиентами

Занимаясь классификацией клиентов, необходимо правильно выделять основной критерий отбора. На определенном этапе развития у каждой компании он свой. Например, если бизнес нуждается в срочной капитализации, то нужно обращать внимание на тех заказчиков, которые делают большие заказы и быстро рассчитываются. Если же компании важно экстренно распродать остатки, то выборку делают на основе товарооборота клиентов. Когда перед руководителем стоит цель – сделать максимальное покрытие или расширить рынок, то в список хороших клиентов и VIP-ов включают наиболее лояльных заказчиков и тех, у кого наблюдался высокий уровень активности в отчетном периоде.

Важно понимать, что ни один из списков не будет стабильным на протяжении длительного периода, в него придется вносить коррективы, добавляя или удаляя из него клиентов. Также нужно правильно подбирать временной промежуток, по которому делается выборка, учитывая сезонность продаж некоторых групп товаров и вероятность того, что потенциально хорошие клиенты могли не делать больших заказов в прошлом месяце по каким-то своим причинам.

Практическая польза от категоризации клиентов

Эти данные помогут оптимизировать работу компании и сделать сотрудничество с клиентами более эффективным. Определив, к какой группе относится каждый из них, можно думать над стратегией развития дальнейших деловых взаимоотношений. К VIP-ам обычно применяют особую модель поведения: им необходимо периодически звонить, интересоваться их делами, приглашать на корпоративы и по случаю делать небольшие презенты. К клиентам из категории «хорошие» отношение тоже должно быть внимательным. Тех, кто ближе других расположен к касте лучших, нужно всячески продвигать и добиваться повышения их показателей. Выделив худших заказчиков, которые расположены внизу перечня, придется принимать ответственное решение о том, стоит ли продолжать работу с ними, или целесообразнее будет вообще отказаться от них.

Чтобы для каждой целевой группы клиентов выбрать лучшие способы воздействия и отдача от затрат на маркетинг была максимальной, выделяют категории клиентов.

Вы узнаете:

• Насколько важно выделять клиентов в категории.
• Какие основные категории клиентов встречаются в продажах.
• Как клиентов разделить на возрастные категории.
• Как выделить категорию клиентов VIP.
• С какой категорией клиентов работать не стоит.

Почему важно выделять категории клиентов

Удовлетворенность покупателя в В2В- и в В2С-сегментах считают важнейшим фактором успеха бизнеса. Аксиомой стал лозунг «Клиент всегда прав». Справедливо возникает вопрос: каждый ли клиент и всегда ли прав?

Чтобы ложное понимание правоты клиента не разорило компанию, его удовлетворенность оценивают в измеримых показателях. И чтобы попусту не тратить силы на удовлетворение всех желаний, не утратить контроль над ситуацией и не понести убытки, усилия продавцов компании-поставщика должны быть пропорциональны вкладу клиентов в доход бизнеса.

Какими аргументами оправданы неодинаковые отношения с различными категориями клиентов?

• Слишком дорого и не хватает ресурсов отдела продаж для одинаково высокого качества обслуживания клиентов.
• Анализ отношений с низкоактивными покупателями дает отрицательную разницу между вкладом таких клиентов в выручку и издержками компании в отношения с ними.
• Крупные клиенты предъявляют более высокие требования к обслуживанию, чем клиенты с заказами средних объемов.

Выбору того, кто прав – компания или клиент – по определенным критериям помогает разделение покупателей на разные категории. АВС-анализ – самый удобный инструмент для этого.

Основным критерием приоритетности клиентов служит оборот компании. Объем продаж – отправная точка такого распределения покупателей. По закону Парето 80 % оборота обеспечивает 20 % потребителей. Как использовать этот метод для разграничения клиентов по категориям?

Вначале сортируют покупателей по убыванию размера их заказа. Рассчитывают 80 % от всей суммы продаж. Далее суммируют объем продаж клиентам из списка сверху вниз до получения суммы, равной этим 80 %. Клиенты, попавшие в эту группу, уходят в категорию А.

Продолжают тот же порядок действий для покупателей оставшихся 20 % объема продаж. Снова рассчитывают 80 % от суммы этих продаж – результат составит 16 % от общего объема всех продаж. Далее суммируют объем продаж клиентам уже из этого списка сверху вниз до получения суммы, равной этим 16 %. Клиенты, попавшие в эту группу, – это категория В.

Но АВС-анализ еще не закончен. Поскольку, согласно закону Парето, 20 % клиентов приносят 80 % объемов продаж, надо вычислить процент клиентов из категории А. Поэтому рассчитывают 20 % от оставшихся 80 % покупателей. Результат – 16 %. Это клиенты из категории В. Покупателей из категории С находят по формуле: 100 % - (20 % +16 %) = 64 %.

Итак, всего 4 % объема продаж приносит большая часть (64 %) клиентов. А на ее обслуживание уходит много финансовых, временных и человеческих ресурсов. И задача компании состоит в том, чтобы минимизировать затраты на обслуживание этих клиентов.

Полевая практика

Опыт применения АВС-анализа компанией-производителем обуви:

• Для категории клиентов С был ограничен минимум по объему заказа – 5 коробок или 50 пар обуви. Пришедшему покупателю предлагают пройти в шоу-рум и получить каталог и прайс-лист. Условие обслуживания – отдельно назначенный менеджер зала, 100 % предоплата заказа или оплата по факту получения, максимальные цены в прайс-листе, самовывоз. Так компания достигает большей рентабельности с минимальными накладными расходами на небольшом объеме продаж этим клиентам.
• А клиентам категории В для стимулирования роста объема продаж предлагают дополнительные выгоды: предоставляют товарный кредит с отсрочкой, бесплатную доставку товара в пределах Москвы.

На практике бывает, что всего 5 % или 10 % покупателей приносят 80 % объема продаж. И это плохо, ведь тогда компания попадает в настоящую зависимость от таких клиентов. Они могут диктовать свои условия, а уход любого из них может поставить бизнес на грань банкротства.

Если 50 % клиентов приносит 80 % объема продаж, то потеря нескольких из них не обернется крахом бизнеса. Хотя эта ситуация представляется надежнее первой, она может обернуться дорогим удовольствием для компании. Ведь когда каждый второй ваш покупатель отнесен к категории А и хочет особого отношения, то потребуется гораздо больше ресурсов: широкий штат менеджеров по продажам, просторный офис, большое количество оргтехники и т. д. И тогда окажется, что прибыль от каждого из этих элитных клиентов категории А совсем небольшая. Поэтому правильно сбалансированная клиентская база – это от 15 % до 25 % приносящих 80 % прибыли клиентов. Не стоит допускать дисбаланса – отклонения от этих показателей.

• Лояльность потребителей: 6 правил разработки программы лояльности и оценки ее эффективности

3 основные категории клиентов в продажах

№1. Купить как можно дешевле

Эти клиенты хотят купить дешевле. Для них цена – решающий фактор покупки, и второстепенны все другие условия. Например, ожидание в течение недели доставки товара или отсутствие официальной гарантии на него.

С клиентами этой категории приходится больше возиться, их трудно переубедить в чем-либо, сложно заинтересовать чем-то, кроме низкой цены. Они уходят к конкуренту с тем же товаром более низкой стоимости.

Хорошо, что таких покупателей не очень много в среднем по рынку, примерно 15 % от общего числа. Но этот процент зависит и от ниши рынка.

№2. Соотношение цена/качество

Эта наибольшая из категорий клиентов насчитывает примерно 70 % всех покупателей. Такие клиенты выбирают подходящую цену и приемлемое качество продукта. При выборе они учитывают не только характеристики товара (гарантии, отзывы о товаре), но и условия в месте покупки (отзывы о магазине, близость его к дому, стоимость и быстрота доставки, дополнительный сервис).

С покупателями этой категории легче работать. Они склонны принимать специальные предложения и бонусы от продавца. Эти клиенты отдадут вам предпочтение перед конкурентом, у которого товар чуть дешевле, если им нравится приятное обслуживание в вашем магазине. Они охотно найдут для себя оправдание покупки, если ваш продавец понял желание, ответил на возражения и удовлетворил их потребность подробными объяснениями о товаре и его использовании.

№3. Нужно как можно скорее

Остальным 15 % покупателей приоритетны сроки получения товара и дополнительные услуги. Их тоже интересуют цена и качество товара, но поджимают сроки, не хватает терпения ожидать, и товар нужен уже сегодня.

Например, некий мужчина сделал заказ для любимой женщины на День ее рождения в интернет-магазине. В день доставки (и в День рождения) товара на складе не нашлось из-за пересорта. И в последние минуты до закрытия торговых центров он стоит перед выбором: купить такой же подарок в ближайшем магазине или заказать срочную доставку в интернете. Этот мужчина переплатит в обоих случаях, но его срочная потребность будет удовлетворена.

В другом примере у клиента есть возможность получить товар дешевле, но только к вечеру или на следующий день. Но ему хочется получить товар прямо сейчас, «руки чешутся» поиграть в новую компьютерную игрушку, надеть обновку, испытать новый смартфон. Поэтому небольшая разница в цене не отпугивает покупателя.

То есть получение товара или услуги «здесь и сейчас» – основное желание этой категории клиентов, и промедление в этом чревато для компании потерей таких покупателей. Важно, что в разных обстоятельствах клиент может быть определен в разные категории и проявлять как лояльность, так и являться тираном по отношению к магазину.

Процентное соотношение категорий клиентов в разных нишах рынка неодинаково. Например, когда покупатель желает купить только понравившуюся ему модель бытовой техники (чайника или стиральной машины), а магазины мало чем отличаются друг от друга, то, вероятно, его можно отнести к покупателям из первой категории. Это приведет к уменьшению доли двух других категорий.

• NPS: индекс лояльности клиентов и золотая рыбка владельца бизнеса

Рассказывает практик

По каким критериям разделять клиентов на категории

Руслан Халимов ,

руководитель по развитию программ лояльности и целевого маркетинга сети «Дочки-сыночки»

В зависимости от сферы деятельности базу клиентов делят на группы по трем параметрам. По показателю давности, например, выделяют четыре сегмента покупателей:

• активные - последняя покупка не более трех месяцев назад;
• неактивные - последняя покупка 3– 6 месяцев назад;
• «спящие» - последняя покупка 6–12 месяцев назад;
• закрытые - последняя покупка более одного года назад.

В этом случае принцип деления базы клиентов зависел от жизненного цикла клиента – шага в три месяца.

Есть еще особая категория показателей, называемая «отток новых покупателей». Они учитывают клиентов, купивших товар впервые более двух месяцев назад и после уже ничего не покупавших. Такой сегмент клиентов полезен при оценке привлекательности сети магазинов по первому впечатлению. Пора анализировать свой ассортимент, цены, сервис, если показатель оттока новых покупателей велик. Для этого проводят опросы, рисуют покупательский портрет клиента и выявляют причины ухода. Надо устранить факторы, непонравившиеся покупателям при первом знакомстве с магазином.

По среднему чеку и объему покупок каждая торговая сеть индивидуально определяет количество сегментов покупателей. Но есть общий для всех принцип сегментации, учитывающий давность покупки, их частоту и средний чек покупки за квартал:

• премиум-класс - потратили от 9 тыс. руб. при посещении магазина три раза и более;
• лояльные - потратили 3–9 тыс. руб. при посещении магазина три раза и более;
• запасливые - потратили 3 тыс. руб. и более при посещении магазина один или два раза;
• экономные - потратили менее 3 тыс. руб. при посещении магазина три раза и более;
• нелояльные - потратили менее 3 тыс. руб. при посещении магазина один или два раза.

Что собой представляет возрастная категория клиентов

В мировой практике используют сегментирование потребителей по возрасту:

0-14 лет: дети. Их покупательское поведение напрямую связано с покупательским поведением родителей.

На практике рынок детских товаров сегментируется более подробно по возрастному признаку этой группы: младенцы до года, дети от года до 7 лет, дети 7-11 лет, дети 11-14 лет.

15-24 года: молодежь. Они самостоятельно принимают решение о покупке товаров, иногда имеют собственный заработок, но уровень достатка и принадлежность к социальному классу еще не определены. Нонконформисты, поэтому становятся частью обособленных молодежных течений и групп.

25-44 года: экономически активное население. Самостоятельно принимают решение о покупке товаров. Преимущественно семейные люди с уже сформированным уровнем дохода и социальным статусом. Покупательское поведение часто попадает под влияние собственных детей.

45-64 года : экономически активное население. Самостоятельно принимают решение о покупке товаров. Их социальный статус полностью сформирован. Их дети достаточно взрослые и не влияют на модель покупательского поведения родителей. Удовлетворяют личные стремления и цели, не реализованные в более молодом возрасте.

65 лет и старше: люди пенсионного возраста, не имеющие высокого заработка.

Как формируется VIP-категория клиентов

Цель хозяйственной (не благотворительной или социальной) деятельности – прибыль. И приоритеты надо расставлять, помня об этом. Условно: один покупатель взял один товар в месяц за 10 денег, другой – 10 единиц продукта за 80 денег, а третий – 5 единиц за 400. Вывод: все покупатели важны, но кто-то важнее. Если вы знаете в лицо каждого клиента вашего небольшого бизнеса, то деление их по доходности/прибыльности вам не нужно. Когда покупателей у вас сотни или тысячи, то без такого деления вам не обойтись.

Выделяют 3 группы клиентов по их доходности/прибыльности для бизнеса:

VIP-клиенты дают основной доход компании. Они проводят крупные поставки, пользуются льготами. Таких клиентов считают «членами семьи» и приглашают на корпоративные мероприятия. Любой менеджер сочтет за честь вести такого клиента. Но «обратная сторона медали» – осознание таким клиентом своей значимости для компании, оказание на нее давления с целью получения выгодных условий, вплоть до покупки товара по его себестоимости. Тогда прибыль бизнеса от работы с таким клиентом может уменьшаться даже при крупных вложениях. А уход такого покупателя станет ударом по бюджету и репутации компании. Ведут этих клиентов самые опытные менеджеры, и решения по ним часто принимают первые лица компании.

Обычные клиенты – «текучка» – большая часть ваших клиентов. Каждый «обычный» клиент хочет быть VIP-ом. Работа с ними – будни менеджеров.

«Другие» клиенты («трудные»/«проблемные») – относительно небольшая часть клиентов, приносящие невысокие доходы при максимуме внимания к себе. Они всегда недовольны чем-нибудь (ценами или условиями сотрудничества), но имеют немалые перспективы роста и давления на компанию. Менеджер по ведению этого клиента старается «сбросить» его на своего коллегу и тихо радуется, когда очередной такой покупатель отказывается от услуг, недовольный качеством за предложенную цену.

Основная задача – определение черты, отделяющей одну категорию от другой. Для этого составляют таблицу из двух колонок: доля категории клиентов к общему их числу и доля доходов от соответствующей категории клиентов к общему доходу компании. За период принимают последние полгода или отдельный месяц.

Известный закон Парето 20/80 (20 % всех мужчин выпивает 80 % всего пива, 20 % всех женщин говорит 80 % всех слов, 20 % клиентов компании приносят ей 80 % прибыли) многие считают недостоверным, но на деле так и есть. А 80 % суммарных услуг уходит всего на 20 % покупателей. Примерное разделение клиентов по категориям и по приносимой ими прибыли выглядит так:

Списки клиентов будут отличаться при выборке за разные периоды (полгода или каждый месяц).

Это РАЗНЫЕ списки, хотя пересечения данных будут присутствовать. И вам надо определить самый важный критерий выбора: число оплат, их сумма, размер заказа, количество отгруженных единиц продукции или другое. В данный момент времени и согласно выбранной стратегии важнее какой-то один из этих параметров.

Например, цели «расширение рынка» соответствует показатель «количество отгруженных единиц продукции», и вы для этого готовы предоставлять скидки, давать отсрочку платежей, другие бонусы. В период острой потребности компании в оборотных средствах ваш показатель – сумма полученных на счет денег в определенный период независимо от количества продукции и сроков отгрузки. Чистая прибыль, идущая на дивиденды учредителям – самый важный показатель для желающего остаться еще на один срок в своем кресле Председателя правления компании.

Есть и другой подход: составляют список клиентов не помесячно, а общий за период 3-5 месяцев, например, и берут 20 % от получившегося общего числа всех этих клиентов. Но при таком подходе есть опасность упустить из виду потенциально выгодного клиента, сделавшего разовую крупную покупку в одном месяце и больше уже не покупавшего ничего. А при помесячном анализе такое упущение невозможно, с клиентом обязательно находят контакт и узнают, по какой причине он прекратил покупки у вас.

У вас есть список VIP-клиентов. Для чего он нужен? Взаимодействовать с клиентами. Не реже раза в месяц следует по телефону или в письме интересоваться их делами, их мнением о сотрудничестве с вами, вашем сервисе, передавать поздравления с праздниками. При этом попутно получают данные об уровне их средних платежей, расходов, количестве товаров за месяц. На основании заполненных счетов и форм заказа определяют тех, кого можно отнести к VIP-категории клиентов.

После выделения премиум-класса находят вторую категорию клиентов. Тут есть два основных подхода.

Один из них заключен в «отсечении» снизу списка тех самых «трудных» 20 % от общего числа клиентов. Оставшийся список – это категория «обычных» клиентов. Такое разделение списка на группы дает понимание, кого из клиентов надо «любить», от кого из них, в крайнем случае, можно избавиться, и тех, с кем надо ежедневно работать.

Другой подход:

Он заключается в том, что после определения группы VIP-клиентов отделяют 20 % от оставшегося списка. Это те «хорошие» клиенты, что стоят на пороге серьезного заказа и ждут лишь небольшого «толчка» с вашей стороны. Сюда же относят тех, кто «выпал» из категории VIP-клиентов. Остаток списка – это «просто» клиенты.

Этот подход к определению второй категории клиентов лояльнее первого. Здесь клиентов не называют «плохими», а считают «хорошими», «очень хорошими» и «отличными». И работают одинаково хорошо со всеми, предоставляя лучшим из них дополнительные преимущества.

Тогда как первый подход определяет группу-балласт, от которой хорошо было бы избавиться. Мелкий клиент – тоже клиент, но в ситуации сильной ограниченности в ресурсах (товар, время) компании приходится принимать решения с исключением третьей категории клиентов.

• Правила, которые помогут вам повысить сервис в продажах

Рассказывает практик

Кейс: индивидуальный подход в работе с каждой категорией клиентов

Михалик Вацлав,

генеральный директор компании «АНАЙ Росс»

Наша компания ведет бизнес по производству инструмента для высокоточных металлорежущих станков. Это фрезы, сверла, резцы и другой инструмент. По опыту, только наглядная демонстрация продукции при личном контакте делает возможной реализацию ее клиенту. Но продавать продукт каждой из категорий клиентов надо по-разному.

Определим типы клиентов в нашей отрасли производства и методы работы с каждым из них.

Выявление потребностей клиентов было поручено техническому персоналу, поскольку инженер, например, может определить возникшую в процессе производства заказа проблему, невидимую даже самому заказчику и продавцу, часто работающему лишь с озвученной самим клиентом информацией. В ходе такой беседы техники получают очень ценные сведения: заказчики называют 5-10 конкурентных преимуществ нашей продукции и даже могут ненароком подсказать способ решения какой-то технологической задачи.

Так мы ведем себя и с постоянными, и с потенциальными заказчиками. Будущих клиентов менеджер по продажам приглашает на вторую встречу для осмотра производственной линии компании в сопровождении нашего инженера. По опыту, такой подход к работе с клиентами формирует доверие и интерес к нам со стороны покупателей.

Для определения нашей целевой аудитории продаж инструментов и ее основных типов и категорий мы привлекли хорошо осведомленных в особенностях производства инженеров и успешных менеджеров по продажам. Постоянных и потенциальных заказчиков условно поделили на пять групп.

• Категория «5»

Это предприятия, использующие специальный (изготовленный по заказу) и стандартный (серийного производства) инструмент и оборудование с числовым программным управлением (ЧПУ).

Эти компании, в большинстве, пользуются нашими услугами и являются нашими постоянными клиентами. От инженеров требуется найти новые возможности продажи им инструмента, наделение знаниями о преимуществах нашей продукции менеджеров по продажам.

Например, инженер видит возможность и аргументировано убеждает клиента, что, применяя наш инструмент у себя на производстве, потенциальный заказчик повысит точность обработки металла и качество своей продукции. Инженер убеждает клиента в технических преимуществах нашего инструмента и передает «эстафету» менеджеру по продажам.

• Категория «4»

К этой категории клиентов в продажах нашей компании относятся металлообрабатывающие предприятия, имеющие ЧПУ (оборудование с числовым программным управлением) и использующие твердосплавный стандартный инструмент. Применять специальный инструмент они опасаются.

Такие клиенты лишь восстанавливают у нас свой стандартный инструмент. Новая возможность продажи - убедить их приобрести наши специальные инструменты. При встрече наши специалисты убеждают в сокращении времени обработки металла нашим инструментом и более высокой ее точности и качестве. Еще они подчеркивают наши возможности быстрого изготовления и поставки инструмента из каталога, который часто отсутствует на складе у поставщиков.

Например, сегодня металлообрабатывающие предприятия столкнулись с последствиями экономических санкций: на некоторый инструмент нет поставок или они нестабильны. А от наших инженеров клиенты узнают, что можно изготовить аналог у нас. Это еще один источник заказов. Такой тип клиента нам нужен.

• Категория «3»

Они потребляют наши услуги периодически и в небольшом объеме. Таким клиентам надо помочь перейти на использование твердосплавного инструмента, убедительно демонстрируя его преимущества. Например, мы провели анализ качества обработки выпускаемых одним из предприятий деталей. И тут же мы сделали инженерный расчет увеличения выпуска продукции с применением нашего твердосплавного инструмента на том же количестве станков. Убедившийся в преимуществе использования более качественного оборудования покупатель стал нашим постоянным клиентом, перейдя из категории 3 в категорию 4.

• Категория «2»

Предприятия с динамично развивающимся производством, но не имеющие станки с ЧПУ и высокотехнологичный инструмент.

Хотя эти компании не пользуются нашими услугами, мы все же следим за их развитием. Когда менеджерам поступает информация о желании какой-то из них купить станок с ЧПУ, они предлагают помощь наших инженеров в выборе такого оборудования. Те тщательно изучают производство компании, рекомендуют подходящий станок и подбирают инструмент к нему (и не всегда нашего производства). Так мы способствуем росту будущих клиентов, которые после покупки нового оборудования могут попасть к нам в «пятерки» или «четверки».

• Категория «1»

В эту категорию клиентов нашей компании входят производственные предприятия, производящие, к примеру, листовую сталь или металлоконструкции. Они занимаются обработкой металла, но не используют обслуживаемое нами оборудование.

Наши менеджеры по продажам не отслеживают их развитие, потому что они пока не наши клиенты и могут никогда ими не стать. После знакомства на выставке, например, мы узнали о другом, не соприкасающемся с нами, виде их деятельности. Но такие компании могут попасть в нашу категорию «2» при открытии ими нового направления производства. Тогда мы даем им консультацию по подбору оборудования.

• Принципы сервиса General Motors и Amazon, которые вы можете внедрить в своей компании

От какой категории клиентов компании выгоднее отказаться

К категории «трудных» на рынке B2B можно отнести компании, которые всегда снижают вашу цену, нарушают сроки оплаты, в последний момент делают заказ и требуют незамедлительной доставки, хотят скидок, ничего не давая взамен.

На рынке b2c выделяют другие характерные черты таких компаний: отсутствие элементарной вежливости, при ежедневных звонках в компанию и получении детальной информации ничего так и не покупают, при назначении встречи не приходят, поучают всех вокруг.

Трудные клиенты не приносят прибыли – это определение подходит всем направлениям хозяйственной деятельности.

Но не сам клиент, а компания несет за это ответственность, неправильно с ним работая либо не желая вовремя отказаться от него.

Клиентов, от которых следует отказаться, определяют с помощью количественных(экономических) и качественных характеристик. Экономические характеристики имеют три простых параметра: оборот клиента, ваши издержки на его обслуживание и ваша прибыль от работы с ним. Чтобы точнее оценить перспективы сотрудничества (потенциал) с клиентом, важно иметь релевантные данные о нем.

Критерии качественные структурировать трудно, и иногда они тесно связаны между собой. Рекомендуют применять такие параметры: лояльность (долгосрочное сотрудничество); кооперация/желание сотрудничества (принятие новых предложений, активное сотрудничество и достижение совместных целей); надежность (своевременная оплата и заказ или их отмена, выполнение договоренностей).

Специфика предприятия определяет критерии оценки клиента. После их принятия приступают к сбору информации – самой трудоемкой и продолжительной фазе. Именно отсутствие достоверных данных или хранения их в разных базах приносит проблемы с оценкой и сегментацией клиентов компании.

Требуется работа квалифицированного программиста по сведению разрозненных данных в одну таблицу, чтобы иметь основные данные о клиенте: местоположение, поставки, расходы на его обслуживание, объем оборота, прибыль, его предпочтения, удовлетворенность сотрудничеством. А для этого надо работать с несколькими отделами и многими людьми. Ведь часто контактные данные клиентов находятся в одной таблице, сведения о поставках и оборотах содержатся в другой базе данных, цены и предоставленные скидки отображаются в третьей, а всеми этими таблицами управляют разные отделы, присваивая разные же номера клиентам. Еще и отдел маркетинга на основе проводимых опросов классифицирует клиентов по собственным критериям.

Используют одномерный и многомерный методы оценки клиента. При одномерном способе оценки пользуются только одним критерием (оборот или прибыль, например), и в соответствии с ним сортируют базу клиентов.

ABC-анализ наиболее известен как одномерный метод оценки. Всех клиентов разделяют на категории A, B и C в зависимости от оборота. Этот метод прост и дает хорошие результаты, но односторонний взгляд не позволяет принять верное решение о продолжении или отказе от сотрудничества с клиентом.

Поэтому лучший результат дает многомерный метод, при котором для оценки используют одновременно несколько экономических и качественных критериев. И тогда можно оценить успешность настоящей работы клиента и его будущий потенциал.

В этом примере использованы такие критерии оценки категорий клиентов: горизонтальная ось – прибыль и качество сотрудничества в настоящем времени; вертикальная ось – будущий потенциал клиентов; величина шаров – объем. И здесь видно, что есть клиенты, не приносящие особенно большой прибыли сейчас, но все же дающие надежду на будущее. Такие перспективные клиенты могли бы быть потеряны для бизнеса как непривлекательные при оценке их с помощью только одного критерия.

Когда все данные получены и картина ясна, делают выбор клиентов, с которыми стоит продолжить работу, и тех, с кем надо прекратить сотрудничество по причине их бесперспективности.

Легче всего принять решение относительно тех клиентов, которые попали во внешние углы секторов «Освобождаться» и «Держать». «Маленькие» клиенты из нижнего левого угла не имеют достаточной прибыли, бесперспективны и приносят сложности в обслуживании, поэтому они – кандидаты «на вылет». Ведь они не приносят выгоды сегодня, не принесут завтра и усложняют жизнь компании. Решение будет радикальным: освободиться от них без сожалений.

Не труднее решить, что делать с клиентами в правом верхнем секторе: с этими крупными клиентами с достойной прибылью сегодня и хорошими перспективами приятно работать. Поэтому следует поручить их обслуживание лучшим менеджерам, развивать отношения и перспективы.

Над стратегией взаимодействия с остальными категориями клиентов придется подумать. Чтобы не утратить прибыльность, не стоит инвестировать много в компании из правого нижнего угла, но и забывать о них нельзя. Из этих прибыльных, но небольших клиентов, с приятным общением, но низким потенциалом развития, надо извлекать как можно больше выгоды.

Клиентов из последней группы – левого верхнего сектора – надо развивать. Они велики и перспективны, но сложны во взаимодействии сегодня, потому что всегда требуют для себя снижения цены или хотят что-то получить бесплатно, иногда невежливы и выбирают не всегда удобную форму сотрудничества. Однако, как показывают параметры, эти клиенты перспективны при правильном подходе к ним. Можно извлечь пользу из их возможного роста, если работать с ними будут терпеливые и смекалистые менеджеры. Если усилия не увенчаются успехом, то, спустя время, стоит перевести таких клиентов в группу «Освобождаться».

Из примера видно, что не так уж много бесспорно простых или сложных клиентов. Необходимо оценить потенциал кажущихся невыгодными клиентов, чтобы оправдать инвестиции в сотрудничество с ними.

Рассказывает практик

Не от всех клиентов из категории трудных нужно отказываться

Наталия Обушная ,

Каждому виду бизнеса свойственна оптимальная частота покупок. Например, продукты питания мы покупаем ежедневно, а автомобили – раз в десятилетие. И важно не пропустить сигнал о том, что клиент ушел к конкуренту или «уснул», когда он пропустил два-три цикла своих обычных покупок. И задача здесь – вернуть его к нам или «разбудить».

Первый симптом нацеленности маркетинговой стратегии мимо покупателей – это наличие таких «спящих» клиентов. Когда клиент остается в таком состоянии довольно долго, мы рискуем утратить прибыль, репутацию и других клиентов, ведь спад его активности наверняка вызван нашей некачественной работой. «Спящий» покупатель может попасть в категорию недовольных клиентов и множить негатив о нашей компании.

«Спящий» клиент отличается от недовольного клиента тем, что последний выражает недовольство открыто. Это жалобы, выяснение отношений, иски в суд, критические отзывы в интернете. И если его отношение к нам понятно, то определить позицию переставшего совершать покупки нелегко. Поэтому старайтесь прояснить это, не дожидаясь проявлений его неудовольствия, и побудить к совершению новых сделок.

И в сегменте В2В и в сегменте В2С удовлетворенность клиента принято считать самым важным фактором успеха компании. Поэтому лозунг «Клиент всегда прав» звучит повсеместно. Но каждого ли клиента компания должна считать «правым»?

Подобное понимание удовлетворенности клиента разорит компанию. Удовлетворенность клиента должна оцениваться в измеряемых показателях. Усилия продавца должны соответствовать потенциальному вкладу клиентов в доход компании. Помимо этого, желание удовлетворить всех клиентов приводит к пустой трате сил. Если компания-поставщик будет выполнять любые пожелания всех своих клиентов , то в скором времени она утратит контроль над ситуацией и понесет убытки.

Какие аргументы можно привести в пользу неодинакового отношения к клиентам ?

• Как правило, возможностей отдела продаж ни в одной компании никогда не хватает, чтобы обслужить всех клиентов с одинаковой интенсивностью. Это будет слишком дорого для компании.
• Покупательская активность многих клиентов не оправдывает вложений компании в отношения с ними. Анализ работы с такими клиентами позволяет выявить отрицательную разницу между вложениями таких клиентов в выручку компании и его потенциальными издержками.
• Клиенты предъявляют различные требования. Естественно, что крупный клиент хочет, чтобы с ним обращались иначе, чем с клиентом со средним размером заказа.

Рассмотрим самый распространенный инструмент — .

На практике оборот компании является основополагающим критерием распределения клиентов по приоритетности. Отправной точкой служит распределение всех клиентов по объему продаж. Довольно часто случается, что 20% клиентов обеспечивают 80% оборота компании. Такое положение вещей известно как закон «20/80» или закон Парето. Как с помощью этого метода определить границы каждой категории клиентов?

Отсортируем клиентов в порядке убывания (от самых крупных к самым мелким). От общей суммы продаж рассчитаем 80%. Теперь просуммируем объемы продаж клиентов в полученном списке – первого, второго, третьего и далее, до тех пор, пока эта сумма не достигнет полученных выше 80%. Все клиенты , которые попали в эту группу, относятся к категории А .

Теперь повторяем то же действие для оставшихся 20% общего объема продаж. Так же находим 80% от этой суммы – полученная цифра составит 16% от первоначального объема. Далее суммируем объемы продаж клиентов, пока не наберем 16%. Это клиенты категории В.

Таким образом, 100% — (80% + 16%) = 4%. Это и есть клиенты категории С .

Но это еще не весь АВС-анализ. Теперь вспоминаем, что согласно закону Парето, 20% клиентов приносят 80% объемов продаж. Поэтому, необходимо подсчитать, сколько процентов клиентов входят в категорию А. Следующим этапом рассчитываем 20% от оставшихся 80% клиентов. И получаем 16% — это процент клиентов категории В. Произведем вычитание: 100% — (20% +16%) = 64% — это клиенты категории С.

Выводы: 64% клиентов (больше половины)приносят всего 4% продаж. Совершенно очевидно, что на обслуживание этой категории клиентов тратится слишком много ресурсов: денег, времени, внимания персонала. И основной задачей здесь будет будет сделать так, чтобы на обслуживание клиентов категории С компания тратила минимум всех ресурсов.

Полевая практика. Действия, которые были проведены в компании-производители обуви по результатам :

1. По категории клиентов С – был определен минимальный объем заказа 5 коробов или 50 пар обуви. Когда клиенты приходят, им предлагают пройти в шоу-рум, где они получают каталог и прайс-лист. Обслуживанием этих клиентов занимается отдельный менеджер зала. Условия работы – 100% предоплата или оплата по факту. Максимальные цены прайс-листа, по условиям доставки – самовывоз. Таким образом, компания, затратив минимум ресурсов, обслуживает этих клиентов. При этом получает большую рентабельность на небольшом объеме продаж с минимальными накладными расходами.
2. Для клиентов категории В были разработаны дополнительные стимулирующие условия с целью увеличения их объема: предоставление товарного кредита с большей отсрочкой, бесплатная доставка товара по Москве.

Но, на практике встречаются и такие ситуации, когда 80% продаж приносят не 20, а 5% или 10% клиентов. Хорошо это или плохо? Могу с уверенностью сказать, что это очень плохо! В этом случае компания попадает в большую зависимость от этих клиентов . Данные клиенты будут очень жестко диктовать Вам свои условия. Кроме того, возможный уход каждого из таких клиентов может поставить Вашу компанию на грань банкротства.

Ситуация, когда 80% продаж приносят 50% клиентов , кажется более надежной – потеря нескольких таких клиентов не обернется для компании катастрофой. Но, с другой стороны, когда каждый второй клиент относится к категории А и, соответственно требует к себе особого отношения – это слишком дорогое удовольствие для компании. Вам, в таком случае, потребуется большой штат менеджеров по продажам, много оргтехники, большой офис и т.д. В конце концов окажется, что каждый из этих клиентов, несмотря на свою принадлежность к элитной категории А, будет приносить компании совсем немного прибыли. Вот для чего надо стараться приблизиться к наиболее разумному соотношению: если от 15 до 25% клиентов приносят 80% общего объема продаж – это означает, что Ваша клиентская база хорошо сбалансирована. Отклонение от этой «золотой середины» должно рассматриваться как дисбаланс.

А как Вам помог в компании АВС-анализ клиентов ?